Большинство устраивающихся на работу сомневаются в своих талантах, в том, что они могут стать отличными «продажниками», многие рассуждают приблизительно так: «А если я вообще не сумею ничего продать, что тогда?» Если они не сумеют – им будет очень плохо, это чисто капиталистический принцип, и я не могу его осуждать.
К сожалению, у «окладно-премиальной» системы есть и другие проблемы: например, не все понятно и с фиксированной частью зарплаты.
Многие директора не хотят мириться с ситуацией, когда фиксированная часть начисляется только за приход сотрудника на работу. Ведь, как вы понимаете, даже если в офисе нет туристов и в данный момент не осуществляется никаких продаж, работа на самом деле есть, и ее очень много.
Однако, если четко не прописать в документах «правила игры», например: необходимость размещать контент на сайте, развешивать бесплатные объявления в интернете, работать со «старыми клиентами», проводить семинары после рекламных туров, сдавать отчетность, поддерживать порядок на рабочем месте и т. д., – никто из сотрудников не станет этим заниматься, а если и станет, то непонятно, в каком объеме.
При такой не до конца регламентированной системе менеджер прекрасно осознаёт, сколько ему должны заплатить за продажи, а вот что он должен сделать за свой «фиксинг» – ему не всегда понятно. Эта ситуация может приводить к конфликтам, а иногда и к откровенному саботажу. Так что нужно просто составить документ под названием «должностная инструкция», где все подробно, по пунктам расписать.
Не надо думать, что я вас призываю к бюрократии. Я сам не очень люблю всевозможные правила, регламенты и приказы. Но жизнь научила: если нет документа, если он не подписан должным образом, если в нем не все понятно – ждите скандалов, приключений, а может быть, и судебных разбирательств. Решили заняться бизнесом – научитесь двум вещам: считать деньги и составлять документы.
Существует еще одна система, условно назовем ее «сдельная». Она вообще не подразумевает никакого оклада. Есть только процент от продаж – и больше ничего. Этот принцип очень похож на оплату труда портнихи или токаря: сколько брюк пошил, сколько деталей изготовил – столько денег и получил. На первый взгляд – справедливо. Но следует понимать, что если руководство компании начнет экономить на рекламе, если звонков в офисе не будет, то на эффективные продажи, а следовательно, и на зарплату надеяться не стоит. Значит, никогда в таком агентстве не будет молодежи. А опытные менеджеры со своей, как они считают, «клиентской базой» просто начнут шантажировать руководство: «Или повышайте процент, или я уйду к конкурентам. Там меня будут холить и лелеять».
Теперь вы, наверное, поняли, что создание оптимальной системы заработной платы сотрудников – довольно сложный и творческий процесс.
Так что же следует делать?
Настоятельно рекомендую зафиксировать в трудовом договоре с менеджером минимальную ставку, которую позволяет законодательство. Деньги нужно платить за реальный труд, они должны быть результатом сделанного, а не начисляться по принципу «Если это называется работой, значит, за нее должны платить деньги».
Обязательно зафиксируйте систему штрафов за недобросовестное выполнение должностных обязанностей.
И самое главное, очень кропотливо и ответственно подойдите к системе начисления процентов. Дело в том, что с этими процентами нет никакой ясности. До сих пор многие туристические агентства придумывают свои системы их начисления. Наиболее частым вариантом является 10 % от прибыли, которую имеет компания с конкретной сделки.
У этой системы есть один существенный недостаток. Зачастую в молодых агентствах сумма прибыли не покрывает издержки. Создается парадоксальная ситуация: заработанных денег не хватает даже на текущие расходы, а менеджер получает свои оговоренные проценты – и проблемы компании его вообще не волнуют.
Чтобы ликвидировать этот недостаток, следует начислять проценты только в случае выполнения плана по объему продаж. Ведь при составлении плана директор учитывает тот необходимый уровень доходов, которого будет достаточно на покрытие всех расходов. Естественно, что план продаж не является величиной постоянной, так как туристический рынок подвержен сезонным колебаниям.
Рекомендую величину процента не определять жестко – намного результативнее будет использовать систему под названием «повышающий коэффициент», когда при перевыполнении плана продаж меняется величина этого процента, например вместо стандартных 10 % выплачиваются 11–12 % (размер определяется индивидуально, исходя из особенностей агентства и региона). Такая система позволяет поощрять наиболее успешных менеджеров и мотивирует остальных сотрудников.
Существуют ли более перспективные алгоритмы начисления процентов?
Давайте подумаем вместе над вопросом: «Что наиболее выгодно для турагентства: продать клиенту тур один раз или превратить его в постоянного покупателя?» Ответ будет однозначный, ведь любой бизнес стремится к тому, чтобы удержать своих клиентов.
При таком подходе становится понятно, что есть смысл начислять дополнительные проценты не только за выполнение плана продаж, но и за то, что менеджер продал клиенту тур во второй (третий и т. д.) раз.
Так, при продаже в первый раз пусть начисляются стандартные 10 %, при продаже во второй раз это уже будет 12 %, в третий – 14 %. Вероятно, далее процент нет смысла увеличивать, так как после третьего раза клиент с очень высокой долей вероятности становится постоянным.
Многие туристические агентства сразу заключают большое количество договоров с разными операторами, у которых, естественно, свои договора и свой строго определенный процент с продаж, который они перечисляют агентству. В настоящее время он может колебаться от 8 до 15 %. Естественно, эта величина может меняться в сторону увеличения или уменьшения в зависимости от объема продаж по тому или иному туроператору.
Зная, какой из операторов в данный момент является наиболее привлекательным для вашего агентства, целесообразно стимулировать менеджеров продавать именно его туры – это можно сделать с помощью разных коэффициентов.
Любая компания стремится увеличить свои доходы с помощью менеджеров и остальных сотрудников, включая уборщицу, курьера, кассира, системного администратора, бухгалтера и т. д. Если при выполнении или перевыполнении месячного либо квартального плана премировать всех сотрудников, то они тоже начнут с удовольствием заниматься поиском потенциальных туристов. Настоятельно рекомендую выдавать разовые премии или начислять определенный процент с продаж тем сотрудникам, которые сами будут приводить в офис новых туристов.
