Исследователи также сообщают, что в ходе последующих экспериментов они сгруппировали на основе данных о продажах не магазины, а продуктовые линейки. Реорганизация, осуществленная на основе этих планограмм, привела к значительным улучшениям на местном уровне. Подробнее об этом будет рассказано в следующем разделе.
С другой стороны, как следует из таблицы 3.5, реорганизация полочного пространства возымела действие – не для всех продуктовых линеек, но в целом. Может показаться, что увеличение продаж на 3,9 % – не так уже и много; однако, принимая во внимание, что такой рост не влечет за собой никаких дополнительных расходов и может привести к устойчивому повышению товарооборота, для большинства магазинов данный результат будет весьма значительным. Эти 3,9 % можно сравнить с предложением Р. Керхана увеличить товарооборот на 8 % при реорганизации полочного пространства в соответствии с предлагаемыми им принципами на 40 %.
Адаптация под условия конкретного магазина
К. Дрез, С. Хох и М. Пурк продолжили эксперимент, предприняв еще одну попытку оптимизации полочного пространства. На этот раз они отказались от используемых магазинами программ, разработав собственную, и создали планограммы, адаптированные под конкретные условия каждой торговой точки. Анализ показал, что потенциальный рост продаж, который может быть достигнут только за счет оптимизации организации полочного пространства, составляет около 15 %. Однако сами исследователи считали, что, учитывая неизменно возникающие трудности практической реализации, реалистичной целью будет достижение роста продаж в 5 %.
Планирование торгового пространства
Следующий эксперимент, проведенный в рамках вышеописанного широкомасштабного исследования, касался такой области, как планирование торгового пространства, и предполагал перемещение продуктовых линеек внутри магазина. На первом его этапе предпринимались попытки так комбинировать продуктовые линейки с высокой и низкой частотой покупок, чтобы привлекать внимание к последней. Для этого были выбраны пары зубная паста (высокая частота покупок) и зубные щетки (низкая частота покупок), а также стиральный порошок (высокая частота покупок) и кондиционер для белья (низкая частота покупок). В обоих случаях это были взаимодополняющие продуктовые линейки. Следовательно, такое размещение работало как двухтоварная выкладка.
Взаимодополняющие товары
Эксперимент не потребовал проведения значительных перемещений. Зубная паста чаще всего размещается на уровне глаз под зубными щетками. Исследователи просто поменяли эти продуктовые линейки местами, чтобы покупатель, который ищет зубную пасту, сначала невольно, на сотую долю секунды, останавливал взгляд на зубных щетках. Кондиционер для белья был размещен между жидким средством для стирки и стиральным порошком. Таким образом, изменения оказались незначительными, но, как видно из таблицы 3.6, результаты приятно удивили сотрудников магазина. Очевидно, что потребность в приобретении зубных щеток и кондиционера для белья существовала – нужно было только помочь покупателям увидеть эти товары.
Упростить задачу для покупателей?
Исследователи также провели несколько экспериментов, пробуя разные варианты, которые бы позволили максимально облегчить покупателям процесс принятия решений непосредственно в торговом зале. Например, они расположили туалетную бумагу не по торговым маркам, как раньше, а по размеру упаковки. Идея состояла в том, чтобы перенаправить выбор потребителей с небольшой и самой дешевой упаковки на упаковку большего размера того же бренда, тем самым, помимо прочего, стимулируя лояльность к нему. Выкладка кукурузных хлопьев тоже была изменена таким образом, чтобы облегчить процесс выбора. Если раньше хлопья располагались по торговым маркам, то теперь их выставили в соответствии с тремя потребительскими сегментами: для детей, для взрослых и для всей семьи. Что касается консервированных супов, то они были размещены в алфавитном порядке, чтобы покупателям было легче найти любимую торговую марку.
Результаты полностью соответствовали тому, что предсказывала теория (см. таблицу 3.6). Продажи туалетной бумаги выросли, так как потребители начали покупать бóльшие по размеру и, следовательно, более дорогие упаковки (см. также исследование Д. Руссо, 1977, описанное в главах 2 и 11, которое показало аналогичные результаты для других продуктовых линеек). Что касается кукурузных хлопьев и консервированных супов, то, как было сказано в главе 2, «наши глаза не хотят видеть». Результаты этого эксперимента как нельзя лучше подтверждают этот факт. Кукурузные хлопья потеряли 5 % продаж, консервированные супы 6 % (см. таблицу 3.6). Если вы дадите глазу возможность что-то не видеть, он с готовностью на это согласится. Наш орган зрения всегда начинает с того, что отбрасывает как можно большее число альтернатив. Если же ему «приходится» видеть множество разных кукурузных хлопьев или консервированных супов, у нас активируется желание купить как можно больше разных видов этой продукции.
Речь идет не об обмане людей, а о том, что наш мозг ориентирован на следование привычным паттернам поведения, и, если ритейлер хочет помочь покупателю увидеть что-то новое или подтолкнуть к приобретению, он должен знать об этих особенностях нашего восприятия.
По истечении шести месяцев с начала эксперимента результаты остались на прежнем уровне. Исследователи провели интервью с покупателями и выяснили, что те не заметили никаких изменений в размещении товаров. Увеличение продаж было достигнуто не за счет привлечения в магазин новых посетителей, а за счет повышения средней суммы чека.
Высота, ширина и площадь
На следующем этапе К. Дрез и его коллеги протестировали эффекты от размещения товаров на различных вертикальных и горизонтальных уровнях, а также от изменения количества фейсингов. Они использовали алгоритмы, разработанные Аленом Бултесом и Филиппом Наэртом (1988), которые, к сожалению, не принимают во внимание эффект каннибализации (он будет подробно описан далее в этой главе). Планограммы были основаны на эмпирическом принципе полочное пространство/доля продаж, т. е. место, выделяемое под торговую марку, зависело от ее доли в общем объеме продаж конкретного магазина.
Исследователи собирали данные на протяжении 32 недель, где первые 16 были контрольным периодом, после чего полочное пространство подверглось реорганизации в соответствии с новыми планограммами и сбор данных продолжился. Для каждого из 30 охваченных экспериментом магазинов были разработаны свои уникальные схемы размещения товаров. Исследователи выдвинули предположение, что это дополнительно способствовало увеличению продаж. Например, планограммы, разработанные централизованным образом, привели к увеличению продаж бутилированного сока на 2,6 % (см. таблицу 3.5), тогда как схемы, созданные с учетом специфики конкретного магазина, обеспечили рост выручки на 8 % (см. таблицу 3.8).
