• определение и утверждение стратегии развития деятельности КО и контроль за ее реализацией (включая построение эффективных систем планирования, управления банковскими рисками и внутреннего контроля);
• предотвращение конфликтов интересов, которые могут возникать между участниками, членами СД и исполнительных органов, служащими, кредиторами, вкладчиками, иными клиентами и контрагентами;
• определение правил и процедур, обеспечивающих соблюдение принципов профессиональной этики;
• определение порядка и контроль за раскрытием информации о КО.
Далее в письме даются достаточно разумные рекомендации применительно ко всем указанным направлениям, а также в части самооценки кредитной организацией (ее руководством) состояния корпоративного управления.
Очевидно, что Центральный банк мог бы вносить более значительный вклад в повышение активности коммерческих банков и компаний – заемщиков банков с целью улучшения в них корпоративного управления.
Если иметь авторские исследования анализируемого явления, то наиболее приемлемым можно считать следующее его развернутое определение11. Корпоративное управление применительно к коммерческому банку – это особенная часть общего управленческого процесса в банке, представляющая собой инновационный процесс разработки, принятия, мониторинга хода реализации решений по стратегическим вопросам развития банка, основанный на разделении функций управления между собственниками и наемными управляющими, в котором непосредственно участвуют органы собственников банка, а опосредованно – менеджмент банка и весь его трудовой коллектив, а также регулирующие органы и другие заинтересованные стороны, и который ведется в рамках законности с достаточной степенью открытости и имеет конечной целью долговременное стабильное, бескризисное и экономически эффективное развитие банка с учетом интересов всех заинтересованных в его деятельности сторон.
В данном определении несколько ключевых слов, которые коротко можно пояснить следующим образом.
Стратегические вопросы развития банка – это не обязательно долговременные, но действительно самые важные для банка вопросы, относящиеся к его будущему (на прогнозируемую перспективу). Окончательные решения по данным вопросам могут принимать только органы собственников банка (общее собрание и совет), однако в подготовке проектов таких решений активное участие принимают исполнительные органы текущего управления банка. В данном смысле корпоративное управление означает управление (анализ, планирование и контроль, но не оперативное управление) стратегическое, неповседневное, “верхний слой” управленческого процесса в организации. Отсюда следствие – недопустимость содержательного смешения функций корпоративного (стратегического) управления с функциями текущего управления, даже если тем и другим видом управления будут заниматься одни и те же лица.
С точки зрения содержания указанные выше решения могут относиться, во-первых, к целям развития банка, во-вторых – к средствам (путям, способам, механизмам) реализации таких целей. При этом цели развития могут (и должны) сформулировать и сами собственники банка, но лучше это делать путем подключения к такому процессу и исполнительных органов банка, и всего коллектива его сотрудников, и других заинтересованных сторон.
Что касается механизмов реализации целей (организационных, финансово-экономических, технико-технологических, юридических, морально-психологических и др.), то в этом отношении рациональнее будет, если собственники (их органы) обозначат свое принципиальное видение вопроса и выдадут исполнительным органам “техническое задание” на разработку указанных механизмов, а потом примут у них выполненную работу. Частью таких механизмов должен быть внутрибанковский механизм контроля, в том числе контроля выполнения решений высшего руководства банка, а также мониторинга и тестирования качества всех таких механизмов. Исполнительные органы управления банка должны принимать самое активное участие и в последующем совершенствовании всего блока механизмов реализации целей (в подготовке соответствующих проектов решений).
Важнейшая составная часть указанного блока – механизмы принятия и реализации решений органов собственников банка, т. е. осуществления собственно стратегического (корпоративного) управления. Формальными индикаторами (признаками) того, что в банке имеется данная часть механизмов принятия и исполнения решений высших органов управления, можно считать наличие внутренних документов, формализующих процедуры корпоративного управления.
Заинтересованные стороны и их интересы. Суть корпоративного управления в данном аспекте – формирование и поддержание в меняющихся обстоятельствах разумных, законных, бесконфликтных, эффективных и взаимовыгодных отношений внутри и вне банка между:
• разными группами собственников (крупными и миноритарными);
• собственниками (в лице общего собрания и совета) и наемными управляющими;
• разными группами менеджмента;
• собственниками и прочими сотрудниками;
• менеджментом и прочими сотрудниками;
• разными группами сотрудников;
• между банком и обществом (органами и организациями, представляющими общество).
В последнем случае имеются в виду: государственные органы, регулирующие банковскую деятельность (ЦБ РФ, Агентство страхования вкладов, ФСФР и др.); общественные организации (ассоциации, союзы) кредитных организаций; контрагенты банка, включая другие КО; кредиторы и инвесторы банка и их органы (если таковые имеются); вкладчики, другие потребители услуг банка и их организации (если таковые имеются); вспомогательные по отношению к банкам организации (аудиторские, рейтинговые, аналитические, консультационные, рекрутинговые, коллекторские, валютные биржи, кредитные бюро).
В установлении и развитии таких отношений решающую роль может и должен играть совет банка, который при этом вправе и обязан опираться на мнения всех сторон этих отношений.
Открытый (прозрачный) характер корпоративного управления. Одним из основных требований к банкам является необходимость соблюдения ими соответствующего (рационального) уровня транспарентности – раскрытия информации, отражающей состояние банка и позволяющей участникам рынка и всем заинтересованным лицам формировать собственные суждения о качестве управления в банках.
Базельский комитет и Центральный банк России считают необходимым и полезным, чтобы банки публично раскрывали по крайней мере следующую информацию:
♦ структуру совета директоров (состав и профессиональная квалификация членов совета, комитеты);
♦ структуру менеджмента (обязанности, подотчетность, квалификация и опыт работы);
♦ принципиальную структуру банка (подразделения, внутренняя организационная структура);
♦ информацию об используемой в банке системе материального поощрения (политика в области оплаты труда, вознаграждения высшего руководства, премии, опционы);
♦ характер и объем операций с аффилированными компаниями и связанными сторонами.
Транспарентность весьма важна и внутри самого банка. Права и обязанности каждой группы участников, всех органов управления банка и их членов, всех подразделений и их руководителей, всех категорий работников также должны быть понятны и четко сформулированы.
Инновационный процесс – процесс новый и творческий, пока не ставший общепринятым “шаблоном”.
Корпоративное управление представляет собой продукт исторического развития, который можно понимать и как механизм смягчения, разрешения части противоречий рыночной экономики. Этот продукт или механизм продолжает развиваться.
Итак, определенный уровень понимания того, что есть корпоративное управление применительно к банкам, уже достигнуто. Осталось добиться главного – чтобы принципы и правила цивилизованного корпоративного управления прочно вошли в практику бизнеса. На это при хорошем развитии событий может уйти несколько десятилетий.
Можно, кстати, отметить, что нет, похоже, ни одной страны, где бы общество было довольно состоянием корпоративного управления, в том числе в банковской сфере.
Кроме того, если прежде доминирующая роль в предупреждении конфликтных ситуаций, специфичных для банковского бизнеса, принадлежала государству, именно надзору за банками, то теперь в этом вопросе акценты смещаются (это нашло отражение и в документах Базельского комитета) и все острее понимание того, что никакая модель надзора не будет эффективной без усилий самих банков по совершенствованию своих механизмов внутреннего управления.
О стандартизации банковского управления
Другое актуальное и весьма перспективное направление повышения качества управления в банках – переход к так называемым стандартизированным, процессно ориентированным технологиям в управлении.
