По иронии судьбы самое серьезное препятствие для организации обучающей программы – убежденность в том, что она требует слишком много времени. Помните о том, что никакие инвестиции не смогут сделать больше для повышения производительности труда в вашей компании. Поэтому заявлять, что вы слишком заняты, чтобы обучать своих сотрудников, – это все равно что заявлять, что вы слишком голодны, чтобы есть. Более того, не так трудно разработать основные тренинги (методика «Хороший/плохой менеджер продукта» – один из возможных подходов к решению этой проблемы).
* * *
Во времена управления командой по разработке продукта для серверов в Netscape меня крайне раздражало то обстоятельство, что каждый член группы, доставшейся мне в наследство от предыдущего менеджера, имел собственное уникальное представление о своих трудовых обязанностях. В итоге на меня снизошло озарение: никто в отрасли никогда не пытался определить, в чем же состоят обязанности менеджера продукта. Логичным следствием стала попытка сделать это и тем самым спастись от инфаркта. Удивительно, но и до сих пор эти рекомендации достаточно актуальны, что еще раз наглядно показывает важность обучения.
Хороший/плохой менеджер продукта
Хороший менеджер отлично знает рынок, продукт, продуктовую линию и особенности конкуренции на целевом рынке, а также действует на прочной основе знаний и убежденности. Хороший менеджер – это СЕО продукта: он берет на себя полную ответственность за его продажи и оценивает собственную деятельность с точки зрения его успеха на рынке.
Хороший менеджер продукта отвечает за правильный выбор продукта и выбор времени его выведения на рынок, а также за решение всех вытекающих отсюда вопросов. Он отлично знает деловую среду, в которой действует, – компанию, условия конкуренции, динамику продаж. Он несет ответственность за разработку и выполнение успешного плана и не ищет себе оправданий.
У плохих менеджеров, напротив, всегда имеется множество оправданий: «недостаточное финансирование», «руководитель группы программистов оказался идиотом», «у Microsoft над решением подобной проблемы работают в десять раз больше людей», «я перегружен работой», «мне никто не дал четких указаний». СЕО никогда не ищет подобных оправданий, и СЕО продукта также не имеет права к ним прибегать.
Хороший менеджер продукта не тратит времени на координацию действий всех, кто должен работать вместе, чтобы в нужный срок создать хороший продукт. Он не вмешивается ежеминутно в работу членов своей команды, не берет на себя выполнение разнообразных функций (что входит в обязанности его подчиненных) и не подчиняется слепо программистам. Он не просто часть команды, а ее руководящий центр. Команды программистов не считают хорошего менеджера продукта маркетинговым ресурсом. Такой менеджер – партнер старшего программиста.
Хороший менеджер продукта точно определяет цель: что именно должно быть сделано (в противоположность тому, как этого достигнуть) и как управлять реализацией этой цели. В противоположность ему плохой менеджер чувствует себя увереннее, если речь идет о том, как достигнуть желаемого. Хороший менеджер может точно выразить свою мысль программисту не только устно, но и письменно. Он не определяет направление движения неформально, зато собирает информацию через неформальные каналы.
Хороший менеджер продукта разрабатывает различные вспомогательные материалы, ответы на часто задаваемые вопросы (FAQ), презентации и инструкции, полезные для агентов по продажам, маркетологов и топ-менеджеров. Плохой менеджер жалуется на то, что ему приходится целый день отвечать на вопросы агентов и это его чрезмерно отягощает, в то время как хороший менеджер предвидит, в чем могут проявиться недостатки продукта, и заранее планирует решение этих проблем. Плохой менеджер увольняет сотрудников, когда недостатки продукта становятся очевидны.
Хороший менеджер продукта излагает в письменной форме свои соображения по важным проблемам (как бороться с конкурентами, решать сложные технические проблемы архитектуры продукта, выявлять и захватывать перспективные рынки). Плохой менеджер рассказывает об этом устно и жалуется, что «при имеющихся ресурсах» его планам не суждено осуществиться. Потерпев неудачу, плохой менеджер напоминает, что с самого начала предупреждал о таком ходе событий.
Хороший менеджер продукта фокусирует внимание команды на объемах продаж и потребителях. Плохой – на том, какими свойствами обладают продукты конкурентов. Хороший менеджер проектирует перспективные продукты, которые можно разработать, приложив для этого достаточно усилий. Плохой – хорошие продукты, которые разработать невозможно, и предоставляет программистам возможность разрабатывать все, что те считают нужным (то есть перекладывает самую сложную проблему на их плечи).
Хороший менеджер продукта мыслит категориями выведения на рынок продукта с отличными потребительскими свойствами еще на стадии его планирования и думает о завоевании целевой доли рынка и выполнении планов по продажам при выведении продукта на рынок. Плохой менеджер путается в понятиях «ценность для потребителей», «сравнимые с конкурентами характеристики продукта», «ценообразование» и «продвижение продукта».
Хороший менеджер старается разложить проблему на составляющие, а плохой, наоборот, смешивает все проблемы в одну.
Хороший менеджер продукта продумывает, какую информацию необходимо обнародовать в прессе. Плохой стремится к подробному изложению всех деталей. Хороший менеджер продукта сам задает репортерам вопросы, а плохой старается ответить на все поставленные ими вопросы.
Хороший менеджер продукта относится к представителям прессы и аналитикам как к умным и проницательным людям, плохой же считает и журналистов, и аналитиков тупыми, потому что те не понимают нюансов специфической применяемой менеджерами технологии.
Хороший менеджер всегда предпочитает прозрачность. Плохой никогда не объясняет даже очевидных фактов. Хороший менеджер продукта планирует свою карьеру и будущий успех, а плохой постоянно ждет рекомендаций, как ему действовать дальше.
Хороший менеджер продукта отсылает еженедельные отчеты о проделанной работе вовремя, потому что он дисциплинирован. Плохой постоянно опаздывает с представлением этих отчетов, поскольку не слишком ценит это качество.
Допустимо ли приглашать на работу сотрудников компании вашего друга?
Каждая высокотехнологичная компания нуждается в блестящих специалистах. Лучшие компании инвестируют время и деньги в создание рекрутинговых служб мирового уровня. Но как далеко при этом можно заходить? Честно ли переманивать сотрудников из компании вашего друга? И останетесь ли вы после этого друзьями?
Во-первых, давайте определимся, кого называть друзьями. Существует две категории людей, которые могут иметь отношение к этому понятию:
• важные деловые партнеры;
• просто друзья.
Для целей нашего обсуждения друзья и важные деловые партнеры – это примерно одно и то же.
Большинство СЕО никогда не станут рассматривать компанию своего друга как источник талантов. У каждого СЕО, как правило, не так уж много настоящих друзей в мире бизнеса, а пытаться переманить сотрудников из компании друга – верный способ его потерять. Тем не менее почти каждый СЕО обычно сталкивается с этой проблемой. Когда это случается? Допустимо ли это? Обязательно ли после этого терять друга?
Но они и так смотрели на сторону
Это всегда начинается одинаково. В компании вашего доброго друга Кэти работает блестящий программист по имени Фред. В один прекрасный момент оказывается, что Фред дружит с одним из ваших ведущих программистов, который приводит Фреда на интервью без вашего участия, и тот благополучно проходит этап за этапом. На последнем этапе Фреду предстоит интервью с СЕО, то есть с вами. Вы немедленно обнаруживаете, что в настоящее время Фред работает в компании Кэти, и устраиваете допрос своих сотрудников из отдела персонала, чтобы удостовериться, что приглашение Фреда не было их инициативой. Они уверяют, что Фред все равно искал другую работу и ушел бы из фирмы Кэти – если не в вашу компанию, так в другую. И что делать дальше?
К этому моменту вы наверняка думаете: «Если Фред все равно увольняется, то Кэти наверняка предпочла бы, чтобы он ушел в мою компанию, чем в компанию одного из ее прямых конкурентов или руководимую СЕО, которого она недолюбливает». Возможно, Кэти отнесется к ситуации именно так, но, возможно, и нет.
Люди обычно увольняются из компаний, дела в которых идут не блестяще, поэтому можно предположить, что Кэти борется за выживание своего бизнеса. В подобной ситуации ничто не подкосит ее больше, чем потеря одного из лучших сотрудников, поскольку она прекрасно понимает, что остальные воспримут его увольнение как отчетливый сигнал надвигающегося краха. Еще более опасен для Кэти тот факт, что ее сотрудники могут оценить ваши действия как предательство: так называемый друг Кэти разоряет ее компанию. Они могут решить, что Кэти настолько неэффективный СЕО, что не в состоянии даже предотвратить переманивание сотрудников ее же друзьями. В таких условиях логическое осмысление ситуации очень быстро вытесняется эмоциями.
