Возникла ситуация, когда Motorola потеряла ориентиры, а вслед за этим стала терять и рынок. Убытки в 2002 году портили настроение всем — и ветеранам, проработавшим в компании не один десяток лет, и новичкам, пришедшим в Motorola в 2001 году. А ведь тот год прошел под знаком поиска своего места на рынке, изменилась стратегия компании! В Motorola появились новые люди со свежими взглядами, началась разработка единой платформы триплетов (vЗ00, v500, v600) с целью дать достойный ответ Nokia и Samsung. Появление игр, разнообразие цветовых решений, создание модели Motorola С350, которая станет одним из бестселлеров от Motorola — со стороны можно было подумать, что идет оздоровление, но внутри самой компании изменилось немногое, и сопротивление переменам нарастало. Крис Гэлвин не уставал пропагандировать свою точку зрения на мобильные телефоны: они, мол, должны быть простыми и выполнять свою основную функцию — звонить. Разработчики чувствовали напряжение, многие проекты отправлялись «под сукно». Это делало жизнь дизайнеров в Motorola не слишком интересной. Одна из команд-разработчиков перешла в Nokia и там продолжила работу над проектом, который был начат в Motorola. Руководство даже не пыталось их удержать и посмотрело на этот переход сквозь пальцы, ведь, по их мнению, «уплывший» проект был весьма посредственным. Оставшиеся инженеры и дизайнеры не испытывали энтузиазма. Паники не было, но и поводов для радости тоже. Все это происходило на фоне постоянных тирад Криса Гэлвина о том, что необходимы простые решения. Но эти простые решения были не интересны инженерам, пропадало ощущение поиска, новизны. В середине 2002 года растущие убытки привели акционеров компании к пониманию необходимости перемен в управленческом звене. Но они не стали действовать поспешно, дали руководству последний шанс изменить ситуацию. Речь Криса Гэлвина на CTIA Wireless 2003 в марте показала, что все их надежды тщетны. Гэлвин сказал буквально следующее: «Мы не должны делать что-то только потому, что можем это сделать» («Just because we can do something doesn't mean we have to do it»), а также провозгласил необходимость возврата к основам (get back to basics). По его мнению, индустрии не следует увлекаться дополнительными функциями, а надлежит сосредоточиться на голосовых звонках, улучшать их качество, заниматься дальнейшим развитием сетей. Речь Гэлвина на фоне выступления исполнительного директора Nokia Йормы Оллилы, ратовавшего за новые технологии, звучала по меньшей мере старомодно. Представители других компаний, а также операторов поддерживали точку зрения Nokia. Разрыв представлений руководства Motorola с реальностью стал очевиден для всех. Дни Криса Гэлвина на посту генерального директора были сочтены, начинается поиск новой кандидатуры. Акционеры жаждут крови, их не устраивает происходящее. В компании об этом догадываются, но никакой конкретной информации нет, как нет и понимания будущего Motorola. В планах отсутствуют продукты, потенциально способные спасти компанию от окончательной потери рынка. Дух обреченности витает над мобильным подразделением. Неожиданно оно получает карт-бланш на создание продуктов, способных поддержать интерес к марке, пока не будет утверждена новая стратегия развития фирмы. В конце 2002 года в Motorola применяют прием, ставший позднее классическим. В компании решают создать продукт для узких ниш, идеальный с точки зрения паблик-рилейшенз. «Отцом» этого решения принято считать Джеффри Фроста (Geoffrey Frost), вице-президента по маркетингу Motorola в 2001–2006 годах. Придя в Motorola из Nike, Джеффри Фрост успел проделать огромную работу: ему принадлежит авторство рекламной кампании «Hello Moto» и одноименного звонка, который стал ассоциироваться с телефонами Motorola. Впервые эта мелодия появилась еще на триплетах, но знаменитой стала в 2004 году с выходом RAZR. Джеффри Фрост очень отличался от других топ-менеджеров Motorola. Мне приходилось с ним сталкиваться несколько раз, и впечатление от встреч с ним всегда было одинаковым: вдумчивый, интересный собеседник, хорошо понимающий свою работу и знающий, как выполнить ее «на отлично». Незадолго до его смерти мне удалось поговорить с ним об успехе RAZR и стратегии компании. В память врезались слова Фроста о том, что «успех RAZR был неожиданностью для нас, счастливым билетом в лотерее, но мы вовремя увидели потенциал этого решения и использовали свой шанс на все сто процентов. Немного удачи не повредит никому, но кроме нее в этот продукт было вложено много работы и любви. Сегодня необходимо не останавливаться и быстро двигаться дальше, успех RAZR задает новую планку для всех, и для Motorola в первую очередь. Огромный потенциал в социальных сетях, нам надо быть первыми здесь, чтобы дать людям новое понимание сервисов и устройств». К сожалению, Джеффри Фрост умер через несколько часов после своего назначения на пост исполнительного вице-президента Motorola — не выдержало сердце. Это произошло в 2005 году. За пять лет своей работы в компании Фрост доказал, что роль личности в истории может быть огромной. Придя в компанию с подачи Криса Гэлвина, который искал «свежую кровь», Джеффри Фрост смог понять самую суть компании Motorola и стать лучшей ее частью. Сотрудники Motorola и сегодня с огромной теплотой вспоминают Джеффри и то, что он сделал для мобильного подразделения компании. Иногда его называют «отцом успеха RAZR». Хотя у этого проекта было множество родителей и каждый внес свой неоценимый вклад. А на самом деле история наиболее успешного телефона в истории Motorola начиналась с обычных житейских неурядиц.
Проект RAZOR, или Как пустить пыль в глаза
С чего начинался RAZR? Сложный вопрос. У каждого из вовлеченных в проект людей имеется свое мнение о том, кто и что сделал для успеха этого продукта. Но по большому счету это была целая цепь счастливых случайностей. Задним числом историю проекта приукрашивали — в итоге получилось, что всегда были люди, которые верили в то, что RAZR «выстрелит», станет той счастливой «серебряной пулей», которая спасет компанию. К сожалению, ничего этого в действительности не было. Все происходило в рабочем режиме, обыденно и неторопливо.
Для Джеффри Фроста ключевой задачей на 2003–2004 годы было удержать рыночную долю Motorola. По итогам 2001 года компания впервые за 15 лет потеряла деньги, прогнозы на 2002 год тоже были неутешительными. Необходимостью решения этих проблем и был вызван приход Фроста в компанию. Весь 2002 год ситуация ухудшалась, последовали увольнения сотрудников и реструктуризация ряда подразделений. Продуктовая линейка не предполагала никаких ярких новинок — и это больше всего волновало Фроста. Для поддержания интереса к марке ему нужны были пусть и не массовые, но броские продукты. Обсудив этот вопрос на совете директоров, он получает одобрение на запуск нескольких «нишевых» моделей, которые призваны создать положительный образ компании. В ноябре 2002 года еще непонятно, какие продукты нужны, чтобы «пустить пыль в глаза», и что компания вообще может для этого предложить. Необходимо посетить Motorola Design City в Чикаго, где базируется группа дизайнеров, ведущих наработки для будущих моделей. Одним посещением дело не ограничивается, кристаллизуется идея создания имиджевого продукта с высокой эмоциональной составляющей и необычным форм-фактором. Постепенно разворачивается работа над проектом модели R880, «имиджевого флагмана» от Motorola. Выход запланирован на начало 2004 года. Таким образом, на разработку отводится ровно год, времени мало. В основе телефона должна лежать та же концепция, что и в Motorola v70 с его механизмом rotate, но новый аппарат уникален тем, что у него появляется светящийся ободок, переливающийся разными цветами. Красиво, эмоционально, создает позитивное восприятие — всего этого как раз и не хватает марке Motorola. Проект стартует. Позднее концепция Фроста по новой номенклатуре моделей изменится, и мы увидим на рынке R880 под именем V80. Модель получилась такой, как и задумывалось, радость владельцев от обладания подобной вещицей была неописуемой. Даже мне аппарат настолько приглянулся, что еще до начала официальных продаж я несколько месяцев ходил с ним, что называется, «в обнимку».
Команду для разработки v80 набирают в Чикаго, в нее должен войти и инженер Роджер Джелико (Roger Jellicoe), ему около 50, из которых 20 лет отданы Motorola. Джелико принимал участие в работе над большим числом телефонов, включая StarTAC. Проект R880 для него — это вызов и очередная ступенька в карьере. Но приступить к работе над ним Джелико не успевает — в канун нового, 2003 года проект неожиданно передают в Центр разработки в Пекине. Год начинается без всяких потрясений, Джелико пытается «держать нос по ветру», чтобы у него не увели следующий проект. Какой именно, он еще не знает. Его рабочее место в городе Либертивиль (Libertyville), расположенном недалеко от Чикаго, не предполагает тесного общения с дизайнерами в основном офисе. В городке у Motorola небольшой центр разработок, но настоящая жизнь бурлит в Чикаго.
В начале 2003 года умы чикагских дизайнеров и инженеров заняты исключительно тонкими аппаратами. Создаются скетчи, наброски телефонов толщиной около 10 миллиметров. Идея выглядит привлекательной, но непонятно, с какого конца подступиться к созданию такого телефона: все выпускаемые аппараты значительно толще.
