Возможности обучения. Замена начальников лидерами – такая заманчивая перспектива, что, я полагаю, люди с удовольствием захотят участвовать в преобразованиях. Однако принятие решения о переходе компании к лидерскому типу вызовет у сотрудников много вопросов, например: «Как я буду продвигаться по службе?» или «Что станет с моей зарплатой?». Генеральный директор должен убедить новых лидеров и сотрудников компании в том, что правила, регулирующие подобные вопросы, будут разработаны, причем с их участием.
Для всех, кто не является генеральным директором, научиться быть лидером, несомненно, труднее, но и тип лидерства, которому он станет учиться, менее сложен. Все лидеры будут нести ответственность за подготовку своих сотрудников-единомышленников. Те, в свою очередь, должны усвоить, что они могут открыто высказывать свои мнения, вправе иметь другую точку зрения и не соглашаться даже с главой компании и должны всегда стремиться к оптимальным решениям. У сотрудников появится гораздо больше возможностей для передачи знаний, чем было при иерархической системе, и лидеры смогут использовать эти знания для достижения бóльших преимуществ при принятии решений.
Но если сотрудники не преодолеют благоговейного страха перед прежними начальниками, включая генерального директора, ценность лидерства для компании будет утрачена.
С чего начать. Вначале глава компании и совет директоров должны выбрать двух или трех подотчетных гендиректору топ-менеджеров, которые будут выполнять функции координаторов. Эти координаторы должны как можно быстрее стать лидерами.
Отдельные лидеры, команды лидеров и рабочие группы должны быть распределены между координаторами так, как это представляется наиболее эффективным для компании. Таким образом, всех лидеров и лидерские команды, образующие сообщество, будет контролировать один из координаторов.
Группа развития лидерства участвует в разработке плана, отборе кандидатов в лидеры и их распределении на ключевых позициях. В обязанности группы входит также помощь лидерам и членам их команд в изучении лидерства на практике.
Создание сети лидеров следует начать с анализа существующей организационной структуры и списка всех отделов и должностей. Все виды деятельности, осуществляемые в настоящее время командно-контрольными методами, необходимо распределить между отдельными лидерами, командами лидеров и рабочими группами с лидером во главе. Какие-то виды деятельности могут быть упразднены, вместо них появятся новые. Некоторые команды, возможно, будут собраны вокруг сотрудников, обладающих специальными знаниями – явными кандидатами в лидеры. И конечно же, сотрудники со специальными знаниями будут включены в соответствующие команды.
Это станет основой реорганизации всей компании, при этом каждому будет отведено место либо самостоятельного лидера, либо лидера команды, либо члена лидерской команды, либо члена рабочей группы, возглавляемой лидером. Перераспределение коснется всех, включая заводских рабочих и линейный персонал.
Формирование сообщества лидеров – сложная задача, и ее решение потребует времени. Но еще больше времени уйдет на подготовку лидеров. Следовательно, в переходный период, пока не выработан единый стиль управления компанией, жесткая командная модель постепенно трансформируется в лидерскую под руководством генерального директора и лидеров-координаторов при поддержке группы развития. Более того, отдельные лидеры на всех уровнях компании также будут задействованы в этом процессе.
Таким образом, все лидеры и команды лидеров будут стратегически распределены на всех уровнях компании. Когда же придет время, координаторы определят кандидатов в лидеры.
Переход компании к лидерскому типу требует полной ее реорганизации; и это хорошо, поскольку изменения стимулируют творчество и желание экспериментировать. Я считаю, что изобретательность при разработке системы лидерства обеспечит конкурентное преимущество и создаст наиболее комфортные рабочие условия.
Организационная структура, где отражены должности, обязанности, вся вертикаль власти, станет не нужна. В компании лидерского типа координация осуществляется через взаимосвязи. Поэтому иерархию должностей в компании с административно-командной моделью можно заменить структурной диаграммой, на которой будут представлены координирующие взаимосвязи.
Возможность изменять взаимосвязи между отдельными лидерами и командами лидеров, а также состав команд обеспечивает одно из важнейших преимуществ компании лидерского типа – ее гибкость. По мере разрушения иерархии сотрудники все меньше будут сопротивляться переменам – не исключено, что такое сопротивление исчезнет вовсе. Таким образом, в переходный период стиль управления компанией будет сочетать в себе принципы как административно-командного руководства, так и лидерства.
Как же должно функционировать сообщество лидеров, чтобы совместная работа была эффективной, рациональной и гармоничной? Возьмем, к примеру, лидерскую команду по маркетингу, состоящую из лидера группы и еще пяти сотрудников. Команда работает в непосредственной близости от «театра военных действий», и ее участники имеют возможность собирать факты, делать выводы и разрабатывать идеи.
Совещание команды лидеров, созванное для обсуждения концепции нового продукта, ее руководитель открыл следующими словами:
«Компания в данный момент разрабатывает план перехода к управлению на основе лидерства. Это первое совещание нашей команды, и я хочу, чтобы каждый из вас высказал свою точку зрения. Предварительно вы получили материалы о возможном новом продукте, и сегодня мы должны оценить его.
Но вначале я хотел бы поговорить о том, как работает команда лидеров. Мы намерены устранить иерархию, а это значит, что все мы будем работать как равноправные партнеры. Я не буду вашим начальником. Мы все можем не соглашаться с точкой зрения другого, и каждый из вас может не соглашаться со мной. Если я не смогу убедить вас и мы не придем к согласию, я приму окончательное решение, поскольку как лидер я – первый среди равных. Но я не буду так действовать без необходимости. Это начало новой эры. И я надеюсь, вы позитивно воспримете эти изменения. Моя задача – убедить вас, что лидерство – лучший способ работать вместе.
У меня будут две основные обязанности:
• Во-первых, укреплять вашу уверенность в себе, чтобы вы могли смело высказывать свое мнение, проявлять инициативу, разрабатывать новые идеи и делиться ими с остальными членами команды.
• Во-вторых, думать о компании как о едином целом и обсуждать ее проблемы исходя из этого, – т. е. говорить не только о маркетинге, но и о конкурентоспособности компании, о ее результативности. Мы хотим, чтобы вы разрабатывали идеи, связанные с другими сферами деятельности компании, например производством. Мы хотим, чтобы вы действительно ощущали себя частью компании.
Эта работа – новая для меня, и я надеюсь, вы все поможете мне учиться ее выполнять. Я готов выслушать и рассмотреть все ваши соображения. Если я этого не сделаю, просто напомните мне об этом.
Прежде чем мы начнем обсуждать наш новый продукт, давайте поговорим о новом стиле работы. И помните, мы все должны научиться доверять друг другу».
Команда обсудила программу перехода к лидерской модели управления, одобрила ее, а затем перешла к обсуждению нового продукта. В итоге был сделан вывод: идея достойна рассмотрения, но необходимо собрать дополнительный фактический материал.
Когда спустя две недели команда вновь собралась на совещании, все обменялись мнениями о соответствии нового продукта требованиям рынка и признали, что необходима дополнительная информация, в том числе данные о производственных затратах. Так к работе была привлечена команда из производственного отдела.
Представители команды производственников выработали единую позицию по затратам на создание нового продукта. Команда по маркетингу собралась вновь, чтобы рассмотреть вопрос о сокращении предполагаемых производственных затрат и обсудить дополнительные данные. После этого обе команды решили, что новым продуктом не стоит больше заниматься, и разработку прекратили.
Если бы команда по маркетингу проявила заинтересованность в новом продукте, координатор мог бы попросить собраться всех членов команды по производству, чтобы уточнить затраты. А если бы был заинтересован координатор производственной команды, он встретился бы с координатором команды по маркетингу. Тогда понадобились бы значительные инвестиции для создания нового продукта, и координаторы вынесли бы этот вопрос на рассмотрение финансового директора и, возможно, главы компании.
