И еще один пример.
Руководитель предприятия созвал на совещание своих сотрудников, чтобы объявить им о необходимости расширения своего бизнеса. Встал вопрос, что-нужно для этого сделать? Был применен метод мозгового штурма. Через несколько минут участники стали предлагать свои решения. И вот поднялся Виктор О. и предложил купить установку по производству некоего продукта. Решение было призвано лучшим, а затем этот человек был назначен начальником отдела по рекламе и маркетингу с очень хорошей зарплатой.
Кстати говоря, несмотря на строжайший режим работы нашего оборонного предприятия, все совещания среднего звена управления, и особенно разработчиков космических систем, проходили в оптимистичных тонах. Не помню случая, чтобы кто-то спорил, что-то яростно и эмоционально доказывая. Все старались аргументировать свою точку зрения, оперируя фактами. У нас существовало строгое правило: все предложения записывать, но ничего не комментировать до тех пор, пока все не выскажутся. Если же кто-то из подчиненных был не согласен с начальником, он только намекал: «Сделайте так, как я вас прошу, это мой маленький каприз», и обстановка сразу разряжалась...
Во время заседания необходимо постоянно напоминать участникам о цели проведения данного мозгового штурма. Хорошим наглядным примером для нас являются заседания телевизионного клуба «Что? Где? Когда?» Стоит только одному из участников отклониться от темы, как ведущий тут же напоминает вопрос. При этом любопытно отметить, что многие наши коллеги принимали участие в этих передачах. Кто постоянно смотрит их, знает, сколько интересных вопросов задают участникам заседания и какие гениальные решения они предлагают.
Как пример можно привести такой вопрос: почему, если разделить немца на итальянца, мы получим англичанина. Блестящий вопрос и блестящее решение. Вольта, автора теории о разности потенциалов, разделить на Ома, автора метода измерения величины сопротивления, получим Ампера.
Принимая участие во множестве деловых совещаний, я заметил, что далеко не все участники могут четко выразить свою мысль. А некоторые, напротив, не воспринимают даже самую простую информацию. Приходится, как говорит мой товарищ, «переводить» с русского языка на русский. Иногда бывает много ненужной информации, нет конкретных предложений.
Приведу еще один пример. Фирма по производству компьютерного оборудования запланировала провести пресс-конференцию и должна была из нескольких PR-компаний выбрать ту, которая наиболее рационально выполнит данную работу. После первого заседания остались две компании, назовем их условно А и Б. Компания А обещала подготовить пресс-релизы, разослать их и обеспечить явку журналистов. Другая компания гарантировала конечную цель проведения мероприятия — увеличение объема продаж у заказчика. Через 60 минут совещания вопрос поставили на голосование, и было принято решение: поручить работу компании А. Через месяц все поняли, что приняли ошибочное решение, но деньги были уже истрачены, а прибыль не выросла, т. е. главная цель данного мероприятия не была достигнута.
Иногда некоторые участники, выступая, зачитывают заранее подготовленный текст, что во многом, примерно на 70 %, снижает эффективность его воздействия. При этом создается впечатление, что участник не сам готовил текст выступления либо он не в силах запомнить несколько строк текста. Независимо от причины такое заседание превращается в пустую трату времени. Много примеров приводить не буду, достаточно послушать любое интервью наших политиков, и все станет ясно.
Однажды в Кремле проходила очередная конференция, на которой обсуждалось будущее страны. Министр А. Починок сделал хороший доклад, после этого выходит второй участник и делает точно такой же доклад, после этого третий участник и так далее. Сложилось такое впечатление, что все доклады написал один человек или первый доклад просто размножили и раздали всем участникам.
Если же в ходе обсуждения что-то оказалось неясным, надо уточнить, а что именно имел в виду докладчик. Это относится в первую очередь к организатору совещания. Необходимо задать несколько наводящих вопросов выступающему. Порой бывает достаточно всего двух-трех вопросов, и сразу становится ясно: выполнит ли человек то, что предлагает, или его слова так и останутся пустым звуком.
Порой участники так увлекаются обсуждением, что уже не только не слышат свой внутренний голос, но и не замечают ничего вокруг. При этом от председателя требуются большое умение и такт, чтобы держать собрание в определенных рамках.
Мне запомнилось одно совещание, когда от начала прошло уже много времени, но не было выдвинуто ни одного предложения, которое в дальнейшем можно было бы взять за основу. Самое грустное заключалось в том, что пригласили около 20 участников и в зале стоял такой шум, что ничего не было слышно. И тогда встал авторитетный ученый и сказал, что чем тише будет в зале, тем быстрее он закончит свою речь. Зная, что всех ожидает теплый ужин, участники тут же все разом замолчали, такой тишины не было даже в начале заседания.
Во время проведения мозгового штурма хорошо использовать канву, применяемую при подготовке научно-популярных статей. И помимо традиционных вопросов: кто, что, где, когда и как, обсуждать вопросы поиска альтернативного решения поставленной проблемы. Как сделать систему резервирования и дублирования функций? Как при этом изменится цена проекта? В какой области еще можно применить данную разработку? Какие уже существуют аналоги?
Как-то раз, во время моей службы в армии, у нас произошла серьезная авария на энергосистеме управления космическим комплексом, и требовалось что-то придумать. Тогда командир части собрал всех солдат и офицеров и поставил задачу: срочно придумать механизм ремонта, поощрение — отпуск домой. Через три недели задача была успешно решена.
Это говорит о том, что у человека должна быть цель, а также уверенность в том, что его усилия не останутся без награды. Почему мы оказались первыми в космосе? А потому, что помимо строгой дисциплины был разработан и механизм поощрения: изобрел новое устройство — пожалуйста, путевка на море. Придумал систему дублирования — премия в размере месячного оклада. Подал рациональное предложение, на полученное вознаграждение можно смело покупать новый костюм и т. д. Слово «амбициозность» было для нас не пустым звуком, мы знали, что практически любую задачу наш коллектив сможет выполнить. Было бы хорошее вознаграждение.
Самым важным при проведении метода мозгового штурма является то, что одна идея, высказанная по ходу заседания, приводит к появлению десятков других. Появляется возможность рассмотреть проблему с разных точек зрения и под различными углами. После каждого такого заседания у нас появляется большое количество оригинальных идей.
За помощью обратился Сергей Я., бизнесмен, 38 лет. Проблема состояла в том, что он хотел продать свою маленькую квартиру в 21 метр и купить больше в несколько раз, но денег на покупку у него не было. Требовалось придумать, как обменять эту маленькую квартиру на большую, причем законно и честно. Но, к сожалению, в квартире помимо небольшого метража был еще один недостаток: она находилась на последнем этаже, и во время дождя по квартире нужно было ходить с зонтиком и в сапогах. Только представьте себе такую картину!
Так, задача поставлена. Необходимо решение. Тут-то нам и пригодился метод мозгового штурма.
Мы выехали осмотреть жилище Сергея. Моросил дождь, с потолка бежали капли воды. Нам подумалось: а что если эти отверстия не заделывать, а наоборот, расширить? А что, если размер увеличить до метра, до полутора? Сказано, мысленно сделано.
А что если туда поставить лестницу? Так и сделали, пробили в потолке отверстие, поставили лестницу. На втором этапе оформили в аренду с правом покупки чердак. Расширили площадь в пять раз. На крыше сделали ремонт, и квартиру в центре затем обменяли без доплат на другую, очень большую квартиру. Сейчас Сергей живет в новом доме, а в знак благодарности подарил мне дачу...
Метод мозгового штурма доказал свою эффективность во всех областях человеческой деятельности, как в технической, так и гуманитарной. Достаточно вспомнить Ильфа и Петрова, создавших совместными усилиями такие шедевры русской литературы, как «Двенадцать стульев» и «Золотой теленок», или братьев Стругацких.
С помощью этого метода удается находить выход из весьма затруднительных ситуаций.
Однажды к нам обратилась Ольга И., вице-президент крупного банка. У нее в конце года пропали платежные документы на очень крупную сумму денег. Поиск в течение недели не дал никаких результатов. В компьютер попал вирус, и оттуда документы достать было невозможно. У Ольги И. резко ухудшился сон, обострилась язва, головные боли достигли такой силы, что она уже не могла принять ни одного самостоятельного решения, а лекарства не помогали. Ложиться в больницу нельзя, пока не найдутся деньги.
