И все же, не афишируя этого, Гейтс продолжал расходовать пули, занимаясь также усовершенствованием Windows. Мало ли что, а вдруг OS/2 потерпит крах? Вдруг даже IBM окажется не под силу внедрить новый стандарт вместо DOS? Вдруг разработчики программного обеспечения не захотят перелицовывать свои программы под OS/2 и владельцы новых компьютеров не получат доступа ко многим интересным возможностям? Что если? Что если? Продуктивная паранойя не позволяла Гейтсу подвергать Microsoft стольким опасностям, и потому, вопреки сопротивлению даже ближайших помощников, он подстраховался, поручив небольшой группе сотрудников и дальше заниматься Windows… Так, на всякий случай. Гейтс был достаточно умен, чтобы понимать, что он не в состоянии предсказать судьбу OS/2{115}.
К концу 1988 года OS/2 отвоевала себе лишь 11 % рынка. Плохие новости для IBM, но не для Microsoft, ибо, как писала Business Week: «Microsoft в любом случае останется в выигрыше. Если OS/2 не приживется, эту нишу займет MS-DOS». Публично Гейтс предсказывал торжество OS/2, но тем временем скапливалось все больше эмпирических свидетельств в пользу Windows. «Кто мог бы предвидеть… что 1989 год станет Годом Microsoft Windows, а не OS/2, – вопрошала PC Week. – И тем не менее это произошло». Windows 3 мгновенно покорила рынок, за четыре месяца был распродан миллион копий – а триста тысяч дисков с OS/2 с трудом разошлись за три года{116}.
И тогда Гейтс сосредоточил все усилия на Windows. К 1992 году более миллиона копий этой программы продавалось ежемесячно, а Гейтс начал разработку Windows 95. Ядро ударило прямо в цель: миллион клиентов Windows 95 набрался всего за четыре дня, обеспечив Microsoft главенство на рынке. Компания продолжала свой поход в ритме двадцатимильного марша, превратив Большой Успех в Очень Большой и Долговечный Успех{117}.
У десятикратников нет особого дара предвидения. Даже Билл Гейтс, гениальнейший предприниматель нашей эпохи, не мог точно предсказать развитие событий в своем бизнесе, с какой же стати полагаться на стратегию «всмотрись в будущее и овладей им»? С таким лозунгом никто не преуспеет.
Мы, команда исследователей, даже обрадовались, когда поняли, что для величия посреди хаоса отнюдь не требуется пророческий дар. Вы не знаете, что произойдет, и никто этого не знает, а потому в данной главе мы укажем метод, который помогает продвигаться вперед, не позволяя неопределенностям и неожиданностям мешать вашему продвижению. По мере того как мы глубже разбирались в методах десятикратников, в их подходе к неопределенности и переменам, мы и сами стали менять свой метод, даже терминологию, отказались от попыток предсказывать будущее и выводить «правильный» ответ аналитически. Мы стали задавать другие вопросы:
«Куда стрелять, чтобы получить ответ?»
«Как попасть пулей в эту проблему?»
«Какими пулями стреляли наши коллеги?»
«Какой урок можно извлечь из их опыта?»
«Стоит ли вновь стрелять по той же мишени?»
«Собралось ли у нас достаточно эмпирических доказательств, чтобы стрелять из пушки?»
Знай вы заранее, в какую цель метить ядрами, вы бы не тратили пули, а сразу заряжали пушку. Но этого никто не знает, поэтому приходится сначала стрелять пулями, заведомо понимая, что часть из них «уйдет в молоко». И все же потом наступит момент, когда вы соберете достаточно сведений, чтобы стрелять ядрами, – но этот момент тоже нельзя упустить. Если стрелять только пулями и так и не отважиться на ядро, на крупную ставку, рискованный шаг, компания никогда не достигнет величия.
Возрождение Apple: пули, ядра, дисциплина и креативность
Надумав в начале 2000-х годов открыть розничные магазины Apple, Стив Джобс сразу же сказал себе, что не знает, как это делается. Поскольку у него такого рода эмпирический опыт отсутствовал, он спросил: «Кто лучший специалист по рознице?» Ответ гласил: Микки Дрекслер, возглавлявший в ту пору The Gap. Джобс пригласил Дрекслера в совет директоров своей компании и стал усердно учиться. Дрекслер посоветовал Джобсу не начинать сразу с гигантским размахом, не открывать двадцать, сорок магазинов, а придумать проект магазина и переделывать проект многократно, пока он не заработает (пули, пули, пули), и лишь тогда распространять сеть на весь мир (ядро), когда все будет опробовано и пригодность проекта будет доказана. Джобс так и поступил. И в самом деле, первый цикл не принес желанных плодов. «Мы запричитали: “Господи, мы все делаем не так”», – вспоминал Джобс. Тогда Джобс вместе с возглавлявшим это направление Роном Джонсоном принялся переделывать концепцию, пробовать на практике и снова переделывать, пока не вышло как надо. Первые два магазина Apple открылись в Вирджинии и Лос-Анджелесе, а когда они оказались прибыльными, компания начала методично выстраивать цепочку розничных магазинов. Пуля – прицел – пуля – прицел – ядро{118}.
Стив Джобс вернулся в Apple в 1997 году, после двенадцатилетнего блуждания в пустыне высоких технологий, – ушел он, проиграв борьбу за главенство в совете директоров Джону Скалли, CEO, которого сам Джобс и пригласил в начале 1980-х помочь развивать компанию. Представьте себе, каково это, когда тебя вытесняют из созданной тобой компании! Смотреть, как твое детище проигрывает конкурентам, спотыкается под управлением без конца сменяющихся CEO, ни один из которых не понимает, в чем тайна величия этой компании. Акции компании отставали в росте от среднерыночного уровня более чем на 60 %. К тому времени как Джобс вернулся, никто уже не надеялся на возрождение Apple. Майкл Делл, основатель Dell Computers, на вопрос, как бы он поступил с компанией, ответил посетителям выставки Gartner Symposium ITxpo97: «Как бы я поступил? Закрыл бы и вернул деньги вкладчикам»{119}. За пять лет, с конца 1997 по 2002 год, Apple сумела на 127 % превзойти средний результат по рынку и продолжала наращивать темп. В 2010 году компания была признана самой дорогостоящей среди всех технологических компаний мира.
Что помогло Джобсу возродить компанию? Нет, в первую очередь не iPod, не iTunes, не iPhone и не iPad. Первым делом Джобс наладил дисциплину. Он наладил дисциплину, потому что без дисциплины не будет и творчества. Джобс пригласил Тима Кука, специалиста мирового класса по цепочке поставок, и вместе Джобс с Куком составили идеальную команду, в которой креативность и дисциплина уравновешивали друг друга, как инь и ян. Они сре́зали бонусы, прекратили финансирование корпоративных праздников, повысили эффективность работы, сократили накладные расходы и вернули сотрудников к той культуре «круглосуточной работы, работы и днем и ночью», которая была присуща Apple в пору становления. Тут же снизились убытки, удвоился, а вскоре и утроился коэффициент абсолютной ликвидности. Удалось сократить на две трети долгосрочные кредиты, общая сумма обязательств перед акционерами сократилась в 1999 году более чем наполовину по сравнению с 1998 годом{120}. Возможно, вы говорите себе: «Финансовое благополучие стало вполне естественным следствием революционных инноваций», однако на самом деле компания существенно поправила финансовые дела до того, как выпустила на рынок iPod, iTunes и iPhone. Просто Джобс решительно выявлял, отсекал, ампутировал все, что не помогало компании вернуться к своему главному делу: создавать прекрасные вещи, которые всем приходятся по душе.
