Японцы в Toyota приняли меры, чтобы эти правила эргономичности были именно правилами, а не стандартами. Как уже было сказано, стандарты на Toyota имеют огромную силу, и считается, что компания стремится к их выполнению и не остановится, пока не достигнет этого. Поэтому, например, если для установки детали требуется приложить усилие более 3 кг, значит, она не соответствует стандарту, и инженерам придется работать до тех пор, пока деталь нельзя будет установить, приложив усилие в 3 кг или меньше. При проектировании деталей данное условие не всегда выполняется, так что это считается правилом. Инженеры-проектировщики все равно имеют цель выполнить правило относительно 3 кг и отвечают за это. Однако, если достижение цели очень трудно и экономически нецелесообразно, «несоответствие» правилам перейдет к инженерам-технологам. Их задача – совместно с членами команды разработать инструмент или держатель, помогающий оператору надавить на деталь, приложив большим пальцем усилие менее 3 кг. Для оператора не важно, достигается ли положительный эффект за счет совершенствования процесса или продукта.
Таблица 9.1. Пример правил эргономичности толкающего усилия при сборке
Один из инструментов, используемых инженерами-разработчиками Toyota для встраивания безопасности в проект, – оцифровывание процесса сборки. С помощью специальных программ инженеры создают трехмерные копии человека, выполняющего сборочную операцию, от одной рабочей станции к другой. Программа используется для виртуального анализа проекта, в котором участвуют инженеры из отдела разработки продукта, технологи и представители завода, в том числе рядовые рабочие.
Рейтинги эргономичности и ротация
Toyota много внимания уделяет предотвращению травм, особенно связанных с хроническими травмами, использование рейтингов эргономичности позволяет их выявить. В прошлом у Toyota были серьезные проблемы с хроническими травмами, и, будучи обучающейся организацией, компания сделала решение этих проблем приоритетной задачей. Поскольку травматизация тканей в данном случае происходит постепенно и достаточно сильно зависит от конкретного рабочего, невозможно в определенный момент времени точно установить, какие действия в долгосрочной перспективе вызовут у данного человека проблемы со здоровьем. Рейтинги эргономичности указывают на потенциальные проблемы; операции внизу списка менее травмоопасны в долгосрочной перспективе. Toyota работает над минимизацией рисков и отслеживает улучшения в рейтингах, а также использует их для планирования ротации каждого члена команды.
В рейтингах эргономичности отражены неестественные положения или положения с чрезмерной нагрузкой на верхнюю или нижнюю часть тела. Каждому процессу присваивают объективный номер в рейтинге; так компания получает возможность установить стандарт, где учитываются стандарты отрасли промышленности и опыт завода. Операции разделяют на красные (высокая нагрузка), желтые (средняя нагрузка) и зеленые (низкая нагрузка). На основании этих рейтингов можно устанавливать стандарты ротации членов команды.
Ротация рабочих – важный элемент культуры Toyota; мы обсуждали ее в разделе о командной работе, поскольку это ключевая основа непрерывного совершенствования. Ротация рабочих также является ключом к предотвращению травм, вызванных повторяющимися движениями.
Рабочие в Японии имеют очень похожее телосложение; их рост и вес колеблются в узком диапазоне. Поэтому спроектированную в Японии операцию по работе с деталью автомобиля почти все выполняют под одинаковым углом и несут одинаковую нагрузку. В США параметры рабочих различаются значительно больше: одну и ту же работу может выполнять женщина ростом 1,5 м и весом 41 кг, а потом – мужчина ростом 1,8 м и весом 113 кг. Эта разница обострила проблемы эргономичности и привела к росту числа травм. Было испытано множество контрмер для решения этих проблем, но комплексное решение обеспечили следующие контрмеры:
• краткосрочные: ввести ротацию на основе эргономичности;
• среднесрочные: спроектировать рабочие станции, адаптируемые к любому типу телосложения и росту;
• долгосрочные: проектировать автомобили и детали с учетом стандартов безопасности.
Стандарты проектирования имеют большое значение, но стало ясно, что их необходимо дополнить ротацией рабочих. Иными словами, если член команды два часа делает работу на уровне выше плеч, то потом он будет выполнять операцию, не требующую нагрузки на верхнюю часть тела. Он будет работать на уровне пояса или ниже. Сходным образом, если он в течение двух часов выполняет работу с высокой нагрузкой, остаток рабочего дня он будет работать на другой операции. На рис. 9.1, взятом из руководства по диагностике процессов ТММК, представлен пример четырех групп мускулов, получающих нагрузку при выполнении четырех видов работ. Не следует нагружать ту же группу мускулов три или даже два раза в течение дня.
Рис. 9.1. Четыре операции, при которых нагрузка приходится на четыре группы мышц
Как и в других аспектах культуры Toyota, здесь необходимо ввести стандарт, после чего начинаются действия по совершенствованию.
Рис. 9.2. Корректировка ротации рабочих с целью сбалансировать нагрузку по принципам эргономичности
Эти перемены помогли снизить риски в краткосрочной перспективе, но настоящей основой повышения безопасности в долгосрочной перспективе стало устранение первопричины – сокращение количества опасных операций на заводе. Можно привести два примера таких действий, когда члены команды и группы поддержки помогли реализовать некоторые улучшения. Первый пример известен как «Решение проблемы с помощью рыболовной лодки из супермаркета». Члены команды работали в нише колеса в передней части автомобиля, вставляли там провода, соединявшие колесо с другими частями. До усовершенствования им приходилось сгибаться по пояс в течение всей операции, чтобы выполнить задачу. Команда поработала над идеями по улучшению и провела мозговой штурм: обсуждалось, как можно ездить на стуле, как при выполнении операции все время сидеть, чтобы нагибаться вообще не приходилось.
Командная работа и поддержка опытной группы техобслуживания и инженеров позволили спроектировать простое кресло и рельсы для перемещения. При создании кресла команда просмотрела каталоги в поисках кресла, которые выполняло бы нужные им функции. Они не нашли ничего подходящего, все кресла были дорогие, а доставка заняла бы несколько недель. Один член команды, заядлый рыболов, предположил, что с этой задачей справится сиденье из рыболовной лодки: оно спроектировано так, чтобы можно было сидеть целый день, у него есть подголовник, оно может поворачиваться. Команда согласилась, и на следующий день он принес сиденье из рыболовной лодки. Они смогли реализовать новую контрмеру, заключающуюся в переходе на сидячую работу. Многие команды им завидовали: они смогли сидеть, повысили безопасность операции и увеличили время, добавляющее ценность.
