• исходя из принятого решения сформировать профиль инфраструктуры и все дальнейшие решения принимать на его основе.
Важно также, чтобы у вас была хорошая связь IT-департаментом и вы бы своевременно получали информацию об обновлениях и изменениях, потому что при обновлении некоторые существующие инструменты могут не заработать.
4. Условия обучения – это то место и то время, в которое сотрудники будут проходить обучение. На первый взгляд может показаться, что это несущественные детали, но потом окажется, что даже идеально спроектированная e-learning-система будет страдать от того, что условия обучения не учтены.
Что можно отнести к условиям обучения?
Место, где сотрудники будут обучаться. Например, если в целевой аудитории окажутся люди, которые работают в офисе то, вероятнее всего, у каждого из них есть свой компьютер, то есть они могут проходить обучение практически в любое время. Если же мы говорим об обучении сотрудников, которые работают в торговой точке (например, продавцы-консультанты), то можно предположить, что компьютер не будет доступен постоянно. Сам процесс обучения должен быть адаптирован к условиям, в которых это обучение проходит. Так, в случае с офисными работниками мы можем делать более крупные учебные модули, до 25–30 минут, а для продавцов одну учебную единицу стоит уложить в 10–15 минут. (Еще лучше, если эпизоды будут длиться по пять минут – их легко «глотать», пока в зале нет клиентов.)
Здесь же – уровень отвлечений. Когда человек сидит на своем рабочем месте за компьютером и его работа связана с этим компьютером, он меньше отвлекается, но если ученики работают с людьми, если к ним постоянно кто-то обращается, они отвлекаются часто. Важно определить главные отвлекающие факторы и на их основе принять решение:
• о размерах учебного модуля – чем больше потенциальных отвлекающих факторов, тем меньше модуль;
• о том, где будет проходить обучение – если отвлекающих факторов много, стоит подумать о том, чтобы организовать обучение вне рабочего пространства, например, в учебном классе или из дома.
Естественно, эти решения мы принимаем относительно каждой целевой аудитории, с которой будем работать. Потенциальных слушателей компании можно разделить на несколько групп по условиям работы, и к каждой группе подобрать наиболее эффективный подход. Этот подход нужно зафиксировать в документе, который и будет описывать процесс обучения в электронном виде в вашей компании. О том, кто и когда должен проходить обучение, сколько времени должно быть у сотрудников в день или в неделю, в первую очередь должны знать руководители, которые будут контролировать процесс. Если руководитель будет воспринимать e-learning как что-то необязательное, и, возможно, мешающее основному процессу работы сотрудников, это может стать самым высоким барьером перед успешным внедрением e-learning в компании. Стоит снова вспомнить про обучение руководителей тому, что такое e-learning. Вернее, это не обучение, а диалог о том, что e-learning может, зачем он в компании, какие задачи он способен помочь решить каждому подразделению и что потребуется от руководителя, чтобы новый формат обучения заработал эффективно.
Учить и помогать учиться
Наличие диплома о высшем образовании не говорит о том, что человек умеет учиться. И даже многочисленные сертификаты не дают уверенности в том, что сотрудник сможет учиться через e-learning. Потому что e-learning отличается от большинства форматов обучения – здесь никто не будет помогать сфокусироваться, здесь учатся самостоятельно. Да, у нас есть методики, с помощью которых мы можем привлекать и в какой-то степени удерживать внимание слушателя, но он все равно должен самостоятельно открыть курс или вебинар, должен понять, что нужно сконцентрироваться и запомнить то, что будет происходить на экране. Это непросто, и вопрос не в мотивации, а в том, что человеку нужно прочитать, прослушать, просмотреть материал, запомнить его и потом начать использовать.
Когда мы сидим на тренинге или семинаре, у нас практически отсутствует выбор – кроме ведущего перед нами никого нет. Мы смотрим на него, слушаем, а он помогает нам обратить внимание на главное. И, если вдруг на наших лицах отражается непонимание, он повторяет, приводит дополнительные примеры, ищет какие-то слова, которые будут понятны. А главное – мы в этот момент имеем минимальное количество отвлекающих факторов, особенно если умный ведущий заранее попросил убрать телефоны из поля зрения. Очевидно, с e-learning так не получится, поскольку мы не знаем, что именно делает слушатель в тот момент, когда он открывает курс или проходит вебинар (на последнем он может вообще присутствовать лишь условно, открыв мероприятие в одной вкладке браузера, включив звук и переключившись на почту в другой вкладке).
Задача – не просто увлечь человека, но предварительно научить его учиться. Слушателю нужно помочь сконцентрироваться и запомнить то, что он изучает, помочь понять, зачем ему это нужно и насколько его жизнь станет лучше:
• вначале e-learning-проекта потенциальным слушателям нужно рассказать о том, что такое e-learning и что от них потребуется. Они не должны думать, что все, что нужно, – это прочитать несколько экранов с текстом и сдать тест. Это не обучение, это тренировка оперативной памяти. Расскажите всем, что в e-learning-системе будут важные материалы, без которых сотрудники компании не смогут выполнять работу качественно;
• внутри учебных материалов, вне зависимости от формата, должны быть сообщения, которые помогут тем, кто эти материалы изучает, их запомнить. Это может рекомендация записать или нарисовать схему или предложение подумать о том, как это будет применяться на практике;
• любое учебное мероприятие забывается, остаются лишь ключевые мысли. Если курс или вебинар имеет значение, сделайте небольшие памятки с основными выводами и мыслями, которые вы хотите, чтобы сотрудники «унесли с собой». Их можно скачать, распечатать, сохранить где-то, где удобно, и в нужный момент использовать.
Но главное – дать возможность использовать новые знания. Как только слушатель увидит, что знания действительно актуальны для его рабочей деятельности, он ваш. В большинстве случаев момента применения полученных знаний придется ждать. Так как не все смогут донести новые знания до практики, я люблю неформальное обучение, обучение у коллег и наставников, которые могут ответить на вопрос тогда, когда знания наиболее необходимы. У e-learning есть свои преимущества – здесь можно дать попробовать применить новое знание уже в процессе обучения. То есть мы делаем практикумы и тренажеры, в которых сотрудники смогут побывать в ситуациях, аналогичных реальным, и попробовать применить то, что они только что изучили. Это самая важная помощь в обучении.
С одной стороны, создание практикумов больше относится к разговору о создании курсов, которые нам еще предстоят. Но то, что они должны быть везде, – часть организации обучения и часть правил использования e-learning в вашей компании. Какой бы ни был курс – вебинар или любой другой формат материала, мы должны помочь слушателям запомнить этот материал. У нас есть не так много инструментов, включая рекомендации делать записи, визуализацию материалов и, самое важное, их применение. Если человек не будет применять новые знания, он быстро забудет их. То есть в описании того, как будет организовано обучение в компании, нужно обязательно отметить, что не может быть материалов, в которых нет практикума, практических заданий или хотя бы практических примеров применения.
А работает ли?
Это самый актуальный вопрос для любого e-learning-проекта. Я еще не видела компании, которая бы не хотела понять, работает созданная система или нет. Ведь учим мы не потому, что хотим сделать доброе дело, а потому, что нам нужно сделать бизнес более эффективным и достичь поставленные перед нами цели. Когда мы говорили про стратегию внедрения и развития e-learning, мы утверждали, что у e-learning должна быть цель, привязанная к целям компании. Сейчас же нам важно связать обучение по каждому конкретному курсу с целями и достижения сотрудников и структурных подразделений. Кроме того, что такой подход способствует дополнительной мотивации к обучению, он дает возможность отследить эффективность.
Важно, чтобы то, как мы будем проверять, работает ли курс или программа, было определено еще до начала разработки и проведения обучения. Такой подход даст возможность определить, на что именно мы должны делать акцент в курсе, и понять, есть результат от обучения или нет. Естественно, для решения большинства задач обучение будет далеко не единственным инструментом, и это тоже нужно заранее учитывать. Но если посмотреть на самый простой пример, схема действий будет примерно следующей. Скажем, перед нами задача обучить продавцов-консультантов салона связи. Сейчас они недостаточно хорошо работают с дополнительными продажами, то есть после того, как клиент покупает то, зачем пришел первоначально, они не стараются ему предложить еще что-то. Наша задача – убедить, что дополнительная продажа это и хорошо, и полезно, и показать, как ее добиться в реальной рабочей практике. Прежде чем мы начнем проектировать курс, давайте проверим, что происходит сейчас. Например, сотрудник делает десять продаж в день. Из них в пяти случаях он мог бы сделать дополнительную продажу, но их нет. Это четкий показатель – после обучения мы можем посмотреть, начал ли сотрудник, которого мы подготовили, делать хотя бы одну дополнительную продажу в день. Если хотя бы одна продажа есть, то мы уже сдвинулись с мертвой точки – сотрудники постепенно привыкнут, поймут, как работает механизм, и смогут делать больше правильных действий.
