Если вы чувствуете, что от сотрудника нужно избавиться, но оказались в какой-то из подобных ситуаций, что вам делать? Оказывать давление. Настойчивого непосредственного руководства и постоянного внимания к качеству работы нерадивых сотрудников, как правило, бывает достаточно, чтобы они захотели избавиться то этого давления и уйти. Почти всегда они сдадутся раньше вас. Плохим работникам не нравится, когда руководитель обращает на них много внимания. Им не нравится наблюдение, им не нравятся взыскания, которые они получают вследствие их плохой работы. Так что работайте с такими сотрудниками очень, очень плотно. На каждом этапе делайте все, что в ваших силах, чтобы при плохой работе их ждали соответствующие последствия, какими бы незначительными они ни были. Вы когда-нибудь светили фонариком под большой камень? Насекомые-паразиты быстро разбегались из-под него, верно? Если вы будете так же «светить» на плохого сотрудника, он, скорее всего, захочет уйти. Он пойдет искать руководителя, который оставит его в покое. Он может перейти в какой-нибудь другой отдел. Это, к сожалению, не поможет организации — но, по крайней мере, решит вашу проблему.
Конечно, вам нужно надеяться, что он найдет новую работу у ваших конкурентов.
Глава 9. Делайте больше для одних людей и меньше — для других
Вы мучаетесь, пытаясь завершить работу над ежегодными аттестациями своих двенадцати подчиненных, — это новое правило, выдвинутое компанией. Изменение системы оплаты труда вызвало много негодования и раздражения, и вам приходится все это расхлебывать. Если вы максимально воспользуетесь возможностями, предоставленными вам новой системой, то сможете дать некоторым сотрудникам большие премии и прибавки к зарплате, чем другим. Вы знаете, что, скорее всего, так и должны поступить, но не хотите оскорблять и злить подчиненных, которые получат меньше. Маловероятно, что рейтинги, присвоенные в результате аттестации, и их финансовые последствия останутся в секрете.
Вы выделяете двух людей — явных суперзвезд. Вы можете выставить оценку А лишь двум сотрудникам, но вы не даете никому из них А+, потому что это означает еще более высокие прибавки и премии, на которые уйдет большая часть находящегося в вашем распоряжении бюджета. Кроме того, вы обязательно должны выставить хотя бы половине команды оценки С, так что вы всячески пытаетесь разбить команду на половины. Вы можете ставить В+ и С-, но не ставите ни одной подобной оценки — ибо, как вы знаете, это вызовет обиду получивших С, особенно потому, что прибавки к зарплате у них будут маленькими, а ежегодной премии они вообще не получат.
Закончив с рейтингами, вы думаете: «Моим подчиненным жаловаться не на что. В конце концов, у них высокие базовые оклады, хорошие премии, даже бесплатные абонементы в спортзал. К тому же все получают неплохие ежегодные прибавки просто потому, что здесь работают. Оплата хорошая, условия работы тоже неплохие». Затем в дверь вашего кабинета стучится Сэм и спрашивает, нет ли у вас нескольких минут, чтобы обсудить его рабочий график. Сэм больше не хочет работать по четвергам. Вы смотрите Сэму в глаза и объясняете, что четверг — напряженный день, и вы не можете позволять подчиненным самостоятельно выбирать себе рабочие графики, потому что если вы позволите это одному, придется сделать это и для всех остальных. «Извините, Сэм. Я не могу заключать с вами особых сделок. Это будет нечестно по отношению к другим сотрудникам. Я ничего не могу сделать. У меня руки связаны».
Как, скорее всего, ответит Сэм? Зависит от того, что за работник этот Сэм. Но вот три самых вероятных ответа.
1. Сэм может сказать: «Извините, что побеспокоил вас», — и тихо уйдет. Но подумает Сэм, скорее всего, совсем о другом. Он подумает: «Ну в чем тут смысл! Кому еще нужны четверги, кроме меня? И это после всего, что я для вас сделал! Ладно, посмотрим, как „хорошо“ я теперь буду работать по четвергам… и заметите ли вы это».
2. Сэм может сказать: «Нет — это не ответ. Вы должны дать мне выходной в четверг!». Может быть, вы ответите Сэму: «Не могу, уходите». Но что, если Сэм продолжит настаивать? Вы можете разъяриться и, не подумав, ответить: «Не говорите со мной так. Я начальник. Вы уволены!». Затем, когда вы позвоните в отдел кадров, и там вас спросят, нет ли у вас соответствующей документации, вам придется признать, что Сэм — сильный работник, и это доказывают все имеющиеся бумаги. Теперь вы с Сэмом точно испортите отношения — и не только по поводу четвергов.
3. Сэм может сказать: «Ну, тогда спасибо за все, но я ухожу. Я рассмотрел разные варианты на рынке труда, и там есть несколько отличных работодателей. Ваши конкуренты на соседней улице готовы дать мне выходной в четверг. Так что я ухожу работать к ним». Если Сэм — хороший работник, он знает себе цену и знает, что стоит больше, чем плохой работник. Он знает, что ценен для компании.
4. В этом случае вы можете ответить Сэму: «Но я работал с вами, я подготовил вас и теперь завишу от вас. Вы хороший работник, и мне очень не хочется вас терять». Сэм скажет: «Именно. Я думал точно так же. Так что насчет выходного в четверг?»
Сэм в чем-то прав. Истина, которая известна всем, но которую никому не хочется признавать, состоит в том, что один высокопроизводительный работник представляет для компании большую ценность, чем три-четыре посредственных. Эти работники знают, что ценны, и хотят воспользоваться этой ценностью, чтобы получить то, в чем нуждаются и чего хотят. Проблема заключается в том, что большинство систем оплаты труда в соответствии с полученными результатами не обеспечивают измерения производительности труда, которая как раз и лежит в основе распределения разнообразных вознаграждений. Этой тяжелой работой должны заниматься менеджеры, которые контролируют ежедневную работу подчиненных и, в конечном итоге, их награды и премии.
Если вы — менеджер Сэма и не можете себе позволить потерять его или враждовать с ним, возможно, вам стоит исполнить его просьбу. Но, скорее всего, вы совершите ту же ошибку, что и большинство менеджеров в похожих ситуациях: вы заключите секретную сделку с Сэмом: «Хорошо, Сэм, у вас будет выходной в четверг. Но никому об этом не говорите». После того, как другие подчиненные пронюхают о вашей договоренности, в ваш кабинет придет Мэри и скажет: «Насколько я понимаю, теперь у Сэма выходной в четверг. У него особый график работы? Никто больше его не имеет! Вы проявляете пристрастие к Сэму. Это несправедливо!»
Вы хотите ответить Мэри, которая работает в лучшем случае посредственно: «Нечестно? Хотите знать, почему я покровительствую Сэму? Потому что Сэм выполняет больше работы, чем вы! Он приходит рано, уходит поздно и постоянно прилежно работает. Он выполняет все точно в срок, проявляет ровно столько инициативы, сколько надо. Вот поэтому Сэм и получил особые условия. Вы хотите, чтобы я покровительствовал и вам? Скажите, что вам нужно. Потому что мне от вас нужно очень многое. Мне нужно, чтобы вы стали приходить раньше и работать прилежнее. Я хочу, чтобы вы следовали стандартным процедурам и целыми днями работали много, быстро и хорошо. Вы тоже хотите выходной в четверг? Хорошо. Давайте я буду давать вам по одному четвергу за раз. Если вы хотите выходной в этот четверг, до среды вы должны сделать это, это и это. Давайте четко сформулируем ожидания и запишем их».
Я каждый день говорю менеджерам: не заключайте секретных сделок. Поставьте на корпоративной парковке плакат: Сэму теперь не обязательно работать по четвергам. Зайдите ко мне в кабинет, чтобы узнать, почему. Затем пообщайтесь по очереди с каждым, кто придет к вам, желая особой сделки. Конечно, все и для всех вы сделать не сможете. Да и зачем это вам? Это будет не справедливо. Так что ведите с подчиненными переговоры: «Что вы хотите от меня? Так, хорошо. А вот что я хочу от вас».
Тупая дубинка одинакового обращения со всеми
В мире недоменеджмента большинство управленцев тяготеет к «одинаковости», потому что так легче. Будь то почасовая оплата или фиксированный оклад, когда уровень компенсации труда устанавливается согласно заранее определенной системе, менеджеру не нужно принимать и оправдывать непростые решения или дотошно работать с каждым сотрудником, чтобы убедиться, что тот знает, как заработать больше. Менеджеру удобнее, когда оплата труда определяется жесткой структурой, потому что он может сослаться на «систему», отвечая на любые вопросы подчиненных.
Правда заключается в том, что простота в администрировании, ложная справедливость и стремление избежать судебных исков до сих пор лежат в основе большинства систем оплаты труда и кадровых политик. Обязательное распределение рангов при аттестации и оплата по результатам постепенно становятся принятой в организациях практикой наряду с понятием «одинаковости», не основанном на производительности труда.
