Читаем без скачивания Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум - Михаил Рыбаков
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
96
Точнее сказать: начинают с целей бизнеса. А вот продолжают – бизнес-процессами. Все остальное – вторично.
97
См. п. 6 «Персонал».
98
См. книгу Наталии Морозовой «О финансах легко и непринужденно».
99
Частично мы обсудили этот процесс в гл. 2 «Цель и стратегия бизнеса».
100
См. п. 1.1.3 «Уровни зрелости бизнеса».
101
См. п. 1.1.2 «Архитектор, оперативный управляющий и исполнитель».
102
Интересно, что это такое? «Распил бабла» между учредителями, что ли ☺?
103
См. п. 8.1 «Оценка удовлетворенности клиентов»
104
См. п. 3.3.4.2 «Количественные и качественные показатели процессов».
105
А также в разделе III «Улучшаем процессы и внедряем в жизнь» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
106
К девятому изданию. К осознанному выделению процессов всех 4 категорий, вы возможно придете через несколько лет активной работы по развитию архитектуры своего бизнеса. Пока лучше работайте над основными процессами. Остальные, если хотите, наметьте крупными мазками.
107
См. п. 4 «Авторитарный и процессный подход к управлению» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
108
Работая над своими процессами и т. п. – думайте в команде, а не списывайте с примеров, механически заменяя слова.
109
Напоминаю, что большинство процессов – сквозные.
110
Фамилия, имя, отчество.
111
См. про «вертикальные колодцы» в п. 3.3.4.1 «Типичные ошибки в процессах».
112
От англ. account-manager, т. е. менеджер (правильнее сказать, продавец) по работе с ключевыми клиентами.
113
См. п. 3.3.4.2 «Количественные и качественные показатели процессов» и главу 11 «Определяем показатели процессов» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
114
Обычно до показателей добираются как минимум через несколько месяцев после начала работы над процессами.
115
См. п. 7.2 «Управление архитектурой бизнеса».
116
См. п. 3.1.1 «Основные процессы».
117
Ведь это процесс, а не проект! В управлении проектами для отображения параллельного выполнения этапов используют сетевой график и диаграмму Гантта. Подробнее в п. 4.3.2 «Управление сроками в проекте», п. 4.7 «Проекты и процессы»; а также в главе 10 «Проекты и процессы» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
118
См. п. 3.3.2.3 «Подпроцессы (“Матрешки”)».
119
Термин ввел детский психолог Л. С. Выготский. Он обозначал им ту область знаний и навыков, которая на сегодня доступна ребенку при поддержке значимого взрослого: родителя, педагога.
120
От англ. perfect – совершенный. А перфекционист – тот, кто стремится к совершенству. Иначе говоря, идеалист.
121
Напоминаю, что новая версия методологии подробно изложена в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
122
Тут многие коллеги могут на меня обидеться. Почему – см. ниже.
123
Пример из книги D. Marca, C. McGowan, Structured Analysis and Design Technique, McGraw-Hill, 1987.
124
См. п. 10.1 «Антикоррупция».
125
Очень краткое описание данной методики я встречал только в некоторых источниках по системе «Шесть Сигм», преимущественно на англоязычных сайтах. Данную трактовку методики я изначально узнал от своего коллеги – консультанта Александра Шмайлова, за что ему благодарен. В дальнейшем методика была доработана нами.
126
См. п. 3.3.1 «Шапка процесса: определяем его ключевые параметры».
127
См. п. 3.3.2. «Тело процесса: задаем логику его выполнения».
128
Если идет материальный поток, то он обязательно должен сопровождаться информацией в форме какого-либо документа.
129
Пишем их под словом «Клиент».
130
См. далее в этой главе.
131
Подробнее см. п. 3.3.2.2 «Продолжаем описывать тело процесса».
132
Под словом «Вход».
133
См. п. 6.9 «Управление знаниями».
134
Это же относится и к производственным цепочкам, в которые выстраиваются различные компании, а также подразделения холдингов.
135
Service level agreements (SLA).
136
См. начало п. 3.3 «Описываем и отлаживаем основные процессы своего бизнеса».
137
См. начало главы 2 «Цель и стратегия бизнеса».
138
См. п. 1.1 «Компания глазами владельца».
139
См. п. 8.1 «Оценка удовлетворенности клиентов».
140
См. п. 8.5.2 «Кружки качества».
141
См. п. 8.3 «Бенчмаркинг».
142
Говорят, что на ГАЗе, где менеджментом качества занимались японцы, в цехе висит фрагмент процесса с шагом «отсечение муды».
143
Так называемый горизонтальный контроль.
144
См. п. 4.4.2 «Контроль проекта», п. 3.3.4.2 «Количественные и качественные показатели процессов», п. 8.4 «Статистические методы».
145
См. п. 6.10 «Мотивация сотрудников».
146
Подробнее – в главе 11 «Определяем показатели процессов» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
147
Не только для процесса, но и для компании в целом, для проекта, подразделения, сотрудника. Самые важные из них обычно называют «Ключевые показатели эффективности» (КПЭ), или Key Performance Indicators (KPIs).
148
См. п. 3.3.3 «Копаем глубже. SIPOC и “клиент – поставщик”» и п. 8.1 «Оценка удовлетворенности клиентов».
149
Если кажется, что нет, см. п. 6.10.5 «Как измерить неизмеримое».
150
См. п. 6.6.8 «Формирование желательного поведения (дрессировка)».
151
Это касается не только проектов. Единое смысловое поле – основа совместной работы команды. См. п. 7.2 «Управление архитектурой бизнеса».
152
См. п. 4.6 «Управление проектами в компании».
153
Руководитель – слово русское, менеджер – английское. А суть одна и та же. Я стараюсь в большинстве случаев использовать слова родного языка: в них образы, вложенные поколениями предков, они для нас яснее и имеют бóльшую силу.
154
См. п. 4.3.6 «Управление рисками в проекте».
155
Подробнее см. п. 4.3.4 «Управление финансами в проекте».
156
См. п. 4.3.5 «Оптимизация проекта по срокам, ресурсам, финансам».
157
См. п. 4.1.5 «Руководитель (менеджер) проекта», п. 4.3.8.1 «Организационная структура проекта».
