заниматься одновременно несколькими проектами. У всех появился выбор. Теперь можно не терпеть жесткого начальника, а работать с тем, с кем тебе комфортно, под чьим руководством ты развиваешься, кто тебя вдохновляет. Авторитарные методы теряют актуальность, потому что уже не так эффективны, как раньше. Даже если перестроиться сложно, многие лидеры обращаются к так называемому плоскому руководству, которое предполагает общение с подчиненными на равных, заботу о сотрудниках и создание для них комфортных условий работы. Значит, все больше руководителей выбирают комбинированный или коммуникационный стиль управления.
Один из популярных подходов, которому обучаются руководители, — ситуационное руководство (или ситуационное лидерство) Кена Бланшара и Пола Херси. В зависимости от уровня зрелости (готовности, опыта выполнения задач определенного уровня) и мотивации сотрудника руководитель может выбрать для конкретной управленческой ситуации один из четырех стилей лидерства, сочетая больший или меньший фокус на объяснение задачи и выстраивание эмоционального контакта. Таким образом, его лидерский стиль будет более директивным (четкая постановка задачи, минимум эмоций, контроль), наставническим (эмоциональная поддержка и объяснение задачи), поддерживающим (фокус на мотивацию сотрудника) или делегирующим (где не требуется в таком объеме объяснять задачу и оказывать эмоциональную поддержку).
Ольга Литвинова
Уже недопустимо приказывать — нужно договариваться, больше общаться, слушать, слышать и понимать. Важнейшие качества современного управленца — гибкость, адаптивность и эмпатичность — часто сравнивают с проявлениями женской натуры. Но мы призываем не делить качества на женские и мужские. Просто у одного лидера то или иное качество проявляется сильнее, а у другого слабее в зависимости от конкретной ситуации и контекста, в котором находится человек в обществе или семье. Хотя эта закономерность работает и в обратную сторону: стиль управления, характер общения могут повлиять на окружение и ситуацию. Например, для вашей семьи или компании характерно авторитарное поведение. Но если вы начнете проявлять другие качества, измените стиль общения на тот, который кажется вам более эффективным, то и обстановка, и контекст могут очень сильно измениться.
ПРАКТИКА
Определите свой стиль лидерства
Пройдите тест по методике Сандры Бем «Маскулинность — фемининность» для выявления вашего психологического пола — степени маскулинности и фемининности личности. Это поможет определить ваш стиль лидера и оценить сочетание присущих вам управленческих качеств35.
Подходы к построению команды
Эффективный руководитель умеет создавать эффективные команды. Для этого лидер должен быть внимательным к сотрудникам и гибким.
Я такой руководитель, которому важно настроить процесс. А еще важно принимать решение в команде с людьми, которые потом будут реализовывать проект. Мы всё вместе обсуждаем, продумываем план действий. Ведь если люди участвуют в процессе создания плана — поручений самим себе, то потом им легко понять, зачем это делать и как. Они частично присваивают себе этот процесс: это уже не поручения сверху, а «мы сами решили». Здесь важно, насколько я как руководитель могу быть гибкой, насколько могу отказаться от изначального представления о том, как должно быть. И это уже про доверие к команде: насколько ты веришь, что другой человек с другим мнением может оказаться прав, а ты — нет. И еще про то, что нет разницы, кто прав и по чьему пути идти. Главное — результат.
Екатерина Рыбакова
Формировать безопасную зону, территорию роста и развития команды — одна из главных задач лидера, особенно сейчас, когда сотрудники больше нуждаются в поддержке. Это значит создавать условия, в которых команда будет эффективной, давать сотрудникам возможность проявлять потенциал и креативить, рисковать и ошибаться. И два этих элемента — безопасность и возможность проявить себя — лучшая платформа для развития команды. Лидерство подразумевает не только способность видеть и реализовывать собственные идеи, но и позволять воплощать идеи команде.
Нам нравится подход win-win в любых ситуациях: и когда вы взаимодействуете как важный партнер с другой компанией, и когда общаетесь с сотрудником один на один. Любому человеку, которому вы что-то предлагаете, должно быть интересно и выгодно делать это. Он должен быть вдохновлен и мотивирован. Очень сложно взаимодействовать с человеком, если он не хочет заниматься конкретной работой, но делает ее, потому что жизнь заставила. Конечно, можно настоять на своем и даже надавить. Но это будет неэффективно, не принесет радости и удовольствия ни вам, ни сотруднику.
Лидер должен понимать сильные стороны каждого члена команды и работать с ними. Это как пазл собирать: укреплять разными компетенциями команду очень важно. И важно эти компетенции правильно идентифицировать. Иногда кажется, что у человека сильная сторона одна, а оказывается — совсем другая.
Михаил Макаров
Наступило время поддерживающего лидера, вдохновляющего, способного раскрыть потенциал каждого человека в команде. Нет, это не означает, что нужно брать в команду слабых людей, которые сами не справятся и будут требовать постоянной поддержки и заботы. Напротив. Привлекайте талантливых и успешных в своей области людей — например, талантливого бухгалтера или способного менеджера продукта — и подбирайте для каждого особые условия, которые обеспечат сотруднику не только комфорт, но и максимальную продуктивность. Гибкий индивидуальный подход приводит к лучшему результату, позволяет собрать максимально разнообразную команду. И очень часто результатом становится ее высокая эффективность.
В такой команде у каждого есть свои точка зрения и опыт, что дает более объемную картину ситуации, больше вариантов выбора и решений. В подобной команде лидер доверяет мнению ее участников, стимулирует их высказываться и проявлять себя, предлагать идеи и воплощать их в жизнь.
По нашему опыту, финансовые показатели компаний, учитывающих фактор разнообразия при создании команд, выше, а команда, созданная по такому принципу, — мини-модель благополучного общества, в котором каждый человек чувствует себя защищенным и может развивать свой потенциал и таланты и в котором важны и индивидуальные, и общие ценности.
Я убеждена, что успех — это когда вы реализуете проекты и идеи вместе с людьми, которые близки вам по духу, которые разделяют ваши ценности. Поэтому важно формировать команды из профессионалов с комплементарными компетенциями, чтобы они дополняли друг друга. С такими «звездами» работать и сложно, и интересно одновременно. Безусловно, построить эффективную команду можно только на принципах взаимного уважения. Здесь очень важен личный пример: нужны системность мышления, бесстрашие, умение слышать и договариваться. Любой креативный человек эмоционален, часто бессистемен и может творить, только когда он свободен, поэтому задача лидера — иметь возможность правильно структурировать работу команды для того, чтобы, с одной стороны, были свобода и возможности для творчества, а с другой — чтобы команда оставалась в рамках определенных параметров и задач.
Марина Жигалова
ПРАКТИКА
Продумайте работу с командой
Привлекая людей в команду для конкретного проекта, задайте себе следующие вопросы.
Сколько сотрудников мне нужно (минимальное число)? Какого профиля?
Разнообразна ли будет моя команда?
Как мне сделать проект привлекательным для максимального числа людей? Как сделать так, чтобы они захотели в нем участвовать?
Что изменить, чтобы подключить к проекту нужного высококлассного специалиста?
Как создать оптимальные условия работы для конкретного человека в моем проекте? Что будет для него лучшей мотивацией?
Как мой взгляд на работу специалиста мешает его полноценной реализации в рамках проекта?
Давайте членам команды как можно больше свободы. Если сотрудник пришел к вам с вопросом, не предлагайте ему сразу готовый ответ. Вместо этого попросите его предложить свой вариант решения. Это придаст ему уверенности: ему предоставляют свободу выбора, расширяется его зона ответственности. К тому же это отличный стимул для развития креативности в команде и создания поддерживающей вдохновляющей среды. Меньше решайте за своих сотрудников и чаще позволяйте им принимать самостоятельные или совместные с вами решения.
Используйте опыт команды для дальнейшего развития. Например, завершив очередную задачу
