Шарль Дюпин. Другим новатором в индустриальном образовании был француз, инженер барон Шарль Дюпин (1784-1873). Он создал свои собственные учебные планы, в соответствии с которыми в течение 12 лет “обучал геометрии, механике, прикладным искусствам индустриальный класс… по наиболее важным вопросам о благосостоянии, образовании, этике рабочих, о прогрессе национальной промышленности, развитии всех средств процветания, о всем том, что может работать на благо нашей страны”. Дюпину нельзя приписать развитие новых принципов менеджмента. Его вклад состоит в организации курса индустриального образования и, возможно, во влиянии на работы Анри Файоля, которому приписывают первенство в различении технических и административных навыков, в обосновании возможности и необходимости обучения менеджменту.
За 80 лет до Файоля он отмечал: “Руководителей цехов и фабрик следует обучать как геометрии и прикладной механики, так и специальным знаниям путей экономии усилий рабочих… Для человека, управляющего другими, ручная работа имеет только второстепенное значение. Его высокое положение достигается благодаря интеллектуальным способностям (силе интеллекта), и знаниям, которые которые позволяют ему развить эти способности”.
“Специальное обучение”, то есть занятия, которые вели Дюпин и Ур, по мнению француза, сильно отличались от типичных программ обучения в технических школах.
Он писал о необходимости ясных и кратких инструкций рабочим, необходимости создания желательного уровня работы с наименьшим расходом энергии рабочего, а также о необходимости изучения каждой отрасли промышленности в целях нахождения и использования лучшей индустриальной практики.
В его работе было не столько анализа менеджмента, сколько увещеваний устранения борьбы между различными сторонами. Дюпин признавал “обеспокоенность” рабочих механизацией французской промышленности, обсуждал работу Джеймса Ватт, и призывал рабочих и менеджеров признать выгоды механизация как для себя лично, так и для общества. Сама жизнь требовала широкого распространения индустриального обучения для того, что бы и крестьянин и чернорабочий могли участвовать в развитии промышленности: “Тот, кто совершенствует машины стремится наделить их преимуществами перед рабочими; тот, кто совершенствует рабочих, дает им шанс, чтобы заставить машину служить его благосостоянию, вместо того, что бы страдать от соревнования с ней”. Таким образом, в работе Дюпина было понимание проблем своего времени да и проблем Франции и всего мира в двадцатом и двадцать первом веках.
Девятнадцатое столетие в Америке было эрой динамического роста и расширения фабричной системы. Экономическое положение Америки до гражданской войны можно охарактеризовать как появление индустриальной системы, а после гражданской войны – как время изменения культурных ценностей, по мере роста промышленности.
Промышленная революция в Америке имела три аспекта: энергия, транспортные средства и средства коммуникации. Основы использования энергии пара были заложены в Англии, но активно реализовались в Америке. Быстро расширяющаяся сеть железных дорог открыла новые рынки для продукции. Снижение стоимости транспортных средств и новые рынки помогли сломать региональные монополии и барьеры, стимулируя предпринимателей к внедрению и развитию новых методов производства. Телеграф Самюэля Ф. В. Морса (1844) позволил координацию многих сделок растущей экономики.
Промышленная революция в Америке началась с текстильной промышленность и была продолжена строительством железных дорог и развитием сталелитейной промышленности. Железные дороги, фланцевые колеса и локомотивы начали появляться только в 1830 году и к 1850 году железнодорожная промышленность внесла новые измерения в американскую жизнь.
В то время как управление текстильными фирмами было в значительной степени привязано к ранним английским методам управления, железные дороги создавали совершенно новые проблемы. Железные дороги были первым американским бизнесом, который развился до таких размеров и сложности, что требовали создания новых методов управления огромными финансовыми потоками, создания и управления объединенной системой грузовых потоков и станций, а также расстановкой рабочей силы, рассеянной на обширной территории. Все это требовало менеджеров, способных управлять многоэлементными процессами Пионеры этой отрасли не только создавали первые организационные структуры, но и, в сущности, “растили” первых профессиональных менеджеров. В отличие от текстильных и других заводов, железной дороги были рассеяны по большой территории. Сотни станций и тысячи миль дорог не могли контролироваться одним человеком, что делало коммуникации проблемой номер один. Вложения в железные дороги и подвижной состав были огромны и требовали долгосрочного планирования, направленного на то, что бы большие постоянные затраты капитала не были размещены в несоответствующей части рынка. Безопасность пассажиров и предотвращение повреждений или потерь груза во время перевозки были также крайне необходимы для успеха. Учитывая эти проблемы в распределении и использовании огромных по своим масштабам ресурсов, можно признать естественным, что менеджеры железных дорог были пионерами в развитии менеджмента.
Дэниэл МакКэлем выполнял обязанности генерала – интенданта Эрийской линии в 1854 и развивал систему управления ею. Он ушел в отставку в 1857, а во время гражданской войны управлял национальными железными дорогами. Он разработал набор процедур для управления действиями в этой отрасли. Для него хорошее управление основывалось на хорошей дисциплине, определенном, конкретном описании работы, частом и точном сообщении о выполнении задания, оплате труда и продвижении по службе, основанных на заслугах, ясно определенной иерархии власти старших над подчиненными и осуществлении персональной ответственности и подотчетности каждого в организации. Он выразил свои принципы менеджмента так:
1. Надлежащее разделение ответственности.
2. Наделение достаточной властью, чтобы полностью осуществлять первое и что бы эти обязанности носили реальный характер.
3. Возможность узнавания честно ли выполняются эти обязанности.
4. Большая точность и оперативность в отчетах о всех нарушениях обязанностей, что бы оплошность можно было сразу исправить.
5. Эта информация, должна приходить через систему ежедневных докладов и проверок, которые не должны обременять главных чиновников и не уменьшать их влияние на подчиненных.
6. Принятие системы как целого, которая не только позволяет генерал-интенданту обнаруживать ошибки тот час же, но и определить виновного.
