Читаем без скачивания Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS - Ричард Оуэн

Зачем же тогда использовать метод «большого взрыва», называемый также революционным подходом? Если клиентоориентированность уже стала неотъемлемой частью корпоративной культуры и компания готова к полномасштабному внедрению программы Net Promoter, то, скорее всего, ей удастся добиться кардинальных перемен; а такую возможность упускать нельзя. В такой ситуации потеря импульса может нанести смертельный удар программе, особенно если руководители компании рассчитывают на быстрое получение результатов. Бывают случаи, когда в организации наступает кризис и необходимо как можно скорее принять радикальные меры. Или приходит новый СЕО, перед которым поставлена задача изменить ситуацию. Метод «большого взрыва» может сплотить весь коллектив вокруг стремления преодолеть кризис и обеспечить руководителям поддержку в осуществлении серьезных перемен. Отсутствие такой срочности способно подорвать основы Net Promoter. Многим влиятельным в компании лицам, заинтересованным в сохранении существующего положения вещей, может быть на руку медленная реализация программы, а это приводит к размыванию исходной концепции системы Net Promoter.

Построение «дорожной карты» программы

Какой бы подход к внедрению программы Net Promoter вы ни выбрали, поэтапный или революционный, очень важно разработать продуманную «дорожную карту» для его реализации. Последовательность проведения мероприятий в рамках Net Promoter и выбор самых важных ее элементов зависит от типа программы. Например, если CEO дает вам полномочия на внедрение Net Promoter, возможно, не понадобится тратить много времени на составление экономического обоснования, сбор подтверждающих данных или привлечение финансирования. Как показано на рис. 4.6, мы создали «дорожную карту», отображающую самые важные элементы программы в порядке, который подходит многим компаниям, но вы должны рассматривать эту последовательность действий только в качестве образца для создания собственной модели. Ниже перечислены ключевые элементы надежной «дорожной карты».

Рис. 4.6. Последовательность движения по «дорожной карте»

1. Вовлечение руководства и сбор подтверждающих данных

2. Стратегия работы с клиентами и организационная среда

3. Внутренние коммуникации и четкое распределение ответственности

4. Операционные усовершенствования, направленные на быстрое получение результатов

5. Практика формирования достоверных данных

6. Большие стратегические ставки

7. Оценка полученных результатов и непрерывное совершенствование

Вовлечение руководства и сбор подтверждающих данных

Прочный фундамент Net Promoter в виде привлечения топ-менеджеров и анализа экономики программы (см. главу 2) должен быть заложен в самом начале. Скептики потребуют фактов, подтверждающих целесообразность внедрения программы, таких как увеличение объема доходов, экономия средств и повышение ценности клиентов в течение всего срока обслуживания.

Стратегия работы с клиентами и организационная среда

Опишите общую картину стратегии работы с клиентами (как экономической составляющей этой деятельности, так и аспектов, важных с точки зрения жизненного цикла клиента), а также выясните, как эта стратегия согласуется с корпоративной культурой, операционной моделью и системой управления компанией. Это можно сделать, ответив на следующие вопросы:

• Каким клиентам стоит уделять особое внимание?

• Какие точки контакта имеют для них большое значение?

• Какие точки контакта обладают наибольшим потенциалом в плане повышения NPS?

• Как обеспечить вовлеченность всех сотрудников компании и их готовность действовать?

В главах 2 и 3 можно найти другие идеи по этому поводу.

Внутренние коммуникации и четкое распределение ответственности

Процесс замыкания обратной связи в контексте операционных усовершенствований требует целенаправленной коммуникации между функциями компании, оказывающими наибольшее влияние на лояльность клиентов. В идеале такие коммуникации должны предшествовать замыканию обратной связи (см. главу 7). Сотрудникам, взаимодействующим с клиентами, необходимо знать, что они должны делать для замыкания обратной связи с детракторами и промоутерами. Например, какие отношения с потребителями входят в сферу их компетенции, какие ожидания они должны сформировать и какие действия уполномочены совершать?

Операционные усовершенствования, направленные на быстрое получение результатов

Как уже упоминалось выше, компании необходимо как можно быстрее добиться определенных улучшений, чтобы проиллюстрировать возможность успешной реализации программы.

Практика формирования достоверных данных

Наличие достоверных данных позволяет понять суть структурных усовершенствований и благоприятных возможностей. Прежде чем внедрять переменное вознаграждение на основе показателей клиентоориентированности, нужно сформировать достоверные данные (см. главу 8) и разработать эффективную систему управления программой.

Большие стратегические ставки

Топ-менеджеры компании могут использовать достоверные данные в качестве обоснования крупных инвестиций, или так называемых больших стратегических ставок. Анализ данных (см. главу 6) позволяет осуществлять структурные усовершенствования с уверенностью в их целесообразности. Кураторы программы пользуются своим влиянием, чтобы обеспечить всеобщую ответственность за изменение бизнес-процессов.

Оценка полученных результатов и непрерывное совершенствование

Время от времени наступают поворотные моменты, когда компании и ее руководству нужно сделать паузу:

• чтобы оценить прогресс на пути к достижению ключевых целей;

• проверить доходность крупных инвестиций;

• оценить эффективность постановки целей и бенчмаркинга;

• убедиться, что мотивация персонала и оплата труда соответствуют поставленным целям;

• проанализировать стратегию работы с клиентами и оценить статус выполнения программы для обеспечения непрерывного совершенствования.

Все эти действия поддерживают процесс разработки новых и улучшения существующих продуктов, а также обеспечивают успешную реализацию программы и преобразования в компании в целом.

Применение метода «большого взрыва» в компании Virgin Media

Немного раньше в этой главе мы обсудили анализ точек контакта в компании Virgin Media. Теперь давайте рассмотрим эту тему в контексте общей «дорожной карты» компании.

Virgin Media предстояло внести много изменений в бизнес-процессы. В свое время она была образована посредством слияния трех разных компаний, у каждой из которых была своя культура, бизнес-модель и идентичность. Эти организации предлагали разные уровни обслуживания клиентов и использовали для этого разные подходы. Еще одна проблема была связана с тем, что Virgin Media работала на рынке, где клиенты с большим стажем не получают таких же привлекательных предложений, как новые.

С точки зрения лояльности клиентов первоначальные результаты оценки NPS в разных подразделениях Virgin Media существенно различались, а традиционные подходы к повышению удовлетворенности потребителей не обеспечивали согласованности действий руководителей и рядовых сотрудников компании. Тем не менее в компании решили продолжать работу с программой Net Promoter. Давайте проанализируем, что было предпринято в связи с этим.

С самого начала кураторы программы осознавали необходимость улучшения обслуживания клиентов. Как видно по «дорожной карте», представленной на рис. 4.6, они начали свой путь с выполнения таких задач, как вовлечение руководства, сбор подтверждающих данных, стратегия работы с клиентами и организационный контекст. Первые шесть месяцев были потрачены на то, чтобы обеспечить поддержку программы на всех уровнях организационной системы компании, составить план пилотной программы и реализовать его. Таким образом планировалось определить, принесет ли новый подход пользу бизнесу. В Virgin Media была создана небольшая группа, которая должна была выявить проблемы, сопоставить значение NPS с показателями конкурентов, составить карту точек контакта клиентов с компанией и разработать «дорожную карту» программы. Чтобы вызвать доверие к этому подходу, эта команда собрала данные, подтверждающие необходимость повышения NPS, и с самого начала работы с программой привязала значение этого индекса к ценности клиента в течение всего срока обслуживания.

На протяжении следующих шести месяцев в Virgin Media была развернута полномасштабная кампания, организовано обучение сотрудников и распространение информации по всей компании, а также увеличена команда внедрения программы. Все эти действия были предприняты в соответствии с такими этапами «дорожной карты», как внутренние коммуникации и четкое распределение ответственности. Для обеспечения операционных усовершенствований, направленных на повышение NPS, специалисты компании разработали стратегию внедрения программы, распределили роли и обязанности, а также определили, кто, когда и как будет заниматься ее реализацией.