Глава 9
В поисках горизонта
Мы всегда держимся за надежду, веру, убеждение, что существует лучшая жизнь, лучший мир за горизонтом.
Франклин Делано Рузвельт
Ты никогда не будешь слишком стар для новой цели или новой мечты.
К. С. Льюис
МК по определению является беседой об изменении, а фокусирование предполагает установление направления пути. В данной главе предлагается обсуждение трех распространенных сценариев, описанных нами в Главе 8:
1. Фокус ясен.
2. Надо сделать выбор одного из нескольких вариантов.
3. Фокус неясен.
Здесь мы рассмотрим, как можно осуществить фокусирование в рамках каждого из этих трех сценариев. Но прежде нам нужно отступить назад и рассмотреть некоторые важные аспекты сути МК, общей установки, лежащей в основе процесса фокусирования (и всех процессов) в хорошей практике МК.
Вопросы, которые могут возникнуть у консультанта в связи с фокусированием
Как примириться с неопределенностью
Сопротивление выпрямительному рефлексу (Глава 1) означает, что вы воздерживаетесь от решения проблем клиентов и активно поддерживаете их усилия сделать это самостоятельно. Такая позиция требует определенной толерантности к неопределенности, ясного ума и отсутствия спешки.
Уровень толерантности к неоднозначности широко варьируется среди клиницистов. Некоторые готовы ждать, пока не возникнет ясность, их вполне устраивает, что процесс движется медленно, и они продолжают бродить кругами, задавая вопросы без определенной направленности. Другие чувствуют нетерпение, они хотят сразу двигаться дальше, особенно в процессе фокусирования, тогда, когда еще даже не ясна тема разговора. В последнем случае велик соблазн прийти к завершению одного контакта и двигаться дальше. Однако здесь присутствует риск преждевременного завершения: продолжая двигаться с определенным фокусом, вы можете вызвать разногласие и потерю вовлеченности клиента, если он не будет двигаться параллельно вам.
Неспешный настрой не означает, что процесс фокусирования займет много времени. В действительности может оказаться наоборот, что чувство спешки спровоцирует преждевременный фокус, что подорвет прогресс. Именно это имел в виду Робертс (Roberts, 2001), выдвигая принцип «медленно значит быстро»: если вы действуйте так, как будто у вас осталось всего несколько минут, дело может занять весь день; действуете так, как будто у вас весь день впереди, и дело займет у вас всего несколько минут. Разница заключается в неосознанном ощущении спешки консультанта. Способность примириться с неопределенностью является одним из признаков умелого фокусирования в МК.
Совместный контроль
Неопределенность, в свою очередь, может питать беспокойство из-за потери контроля над процессом консультирования, что способно сказаться на качестве работы. Правильным в данном случае будет разделить контроль с клиентом, веря, что, несмотря на некоторую неопределенность, ясность должна появиться и непременно появится. Вы держите поводья в ходе консультирования, одновременно давая клиентам некоторую свободу в исследовании и влиянии на выбор направления. Один коллега-врач отозвался о практике применения МК, сделав замечание, охватывающее вопрос движения через неопределенность и обеспокоенности по поводу потери контроля: «Длинное резюме – это замечательно. Я даю своим пациентам спокойно рассказать о своих целях, затем делаю резюме, на основании которого определяю направление дальнейшего движения». МК похоже на танец, в котором партнеры двигаются вместе, но один из них слегка направляет. Если при попытках следовать в одном направлении, вы почувствуете разногласие или дисбаланс, попробуйте пойти другим, более гладким путем.
В поисках сильных сторон и открытости к изменению
Настолько многое в ежедневной практике связано с оценкой, риском, проблемами управления и выполнения задач, что легко можно пропустить возможность произвести изменения. МК предлагает постоянно прислушиваться, чтобы не пропустить те моменты, когда открываются пути к изменению. Малейший проблеск возможного изменения в разговоре, если поддать немного воздуха, начнет светиться, превращаясь в топливо для изменения.
Было бы полезным отступить на несколько шагов назад от проблемного фокуса, чтобы понять положительные стороны, ценности и ожидания, связанные с изменением, с интересом отмечая сильные стороны человека и путь, который его ждет впереди.
Три сценария фокусирования
Обратимся теперь к трем сценариям, упомянутым ранее, трем картинам, которые могут попасть в фокус в процессе определения направления вашей беседы. Первый сценарий, как правило, оказывается самым распространенным в зависимости от обстановки, в которой проводится консультирование.
Сценарий 1. Четкое направление
Некоторые клиенты обращаются за помощью, имея ясное представление о начальной цели обращения и своих проблемах. Если направление изменения уже ясно для вас обоих, то нет необходимости уделять много времени фокусированию. Имеет смысл удостовериться, что вы находитесь на одной стадии и идете в одном направлении, спросить разрешения и подтвердить автономию, задав вопрос: «Итак, мы обсудим именно этот вопрос или же есть еще что-то, о чем вам хотелось бы поговорить?» При надлежащем уровне вовлечения клиенты, как правило, идут рядом с вами или предлагают иное направление. Тогда вы можете переходить к побуждению или непосредственно к планированию, если, на ваш взгляд, клиент полностью готов к изменению.
Первый сценарий может развиваться в другом типе ситуаций, когда объем услуг имеет четкий фокус. Физиотерапевт, в рабочие задачи которого входит помощь пациентам в восстановлении функциональности и баланса, скорее всего, будет плотно придерживаться определенного фокуса. Люди могут обратиться к специалисту по поводу широкого ряда проблем, однако в определенном контексте фокус беседы будет ясным. Это означает, что консультант, по крайней мере, будет иметь четкое представление о том, в каком направлении следует двигаться, хотя степень совпадения фокуса и объема проблем, высказанных клиентом, может варьироваться. В данном контексте ваше направление беседы, в общем, ясно, а непосредственная задача специалиста будет заключаться в побуждении с целью выяснить, разделяет ли клиент фокус беседы, определенный вами. Если вам удастся установить рабочие отношения, с которыми вы будете двигаться в данном направлении, вы сможете приступить к побуждению и планированию. Если же вам не удастся установить рабочие отношения, то у вас не будет основания продолжить работу. Гид, знающий об океанах и рыбной ловле, не подойдет тем, кто желает исследовать растительный мир материка.
Третья ситуация, в которой может возникнуть четкий фокус работы, это когда соответствующее направление изменения определяется в ходе консультации. И вновь клиент может разделять или не разделять ваше чувство фокуса. Если существует конкретное направление, в котором вы бы хотели развивать беседу об изменении, вам необходимо выполнить два шага: разрешение и побуждение. Первое заключается в том, что, поднимая определенную тему, вы должны спросить разрешения у клиента на ее обсуждение. Практикующие специалисты иногда спрашивают нас: «Как я подниму тему Х, не огорчая клиента?» Например, клиницист может посчитать, что в интересах клиентки было бы учесть не только ее привычный рацион, но и рацион детей, однако такой вопрос может поставить под сомнение материнские качества клиентки. Очень сложно здесь обратить фокус на тему, которую вы считаете важной, но которая не является, очевидно, таковой для клиента, и он ее не приветствует. Позже в данной главе мы вернемся к рассмотрению конкретно этой задачи.
После того как вы сделали предположение относительно возможного фокуса и получили предварительное согласие на его исследование, вашей задачей будет побуждение и слушание с целью определения собственной мотивации клиента, чтобы двигаться в данном направлении (процесс мы обсудили в Части IV). Отклонение в сторону выпрямительного рефлекса на данном этапе в форме лекции о том, почему и как клиент должен измениться, вряд ли приведет к успешному результату. Когда клиент и так испытывает неуверенность в фокусе, надежда заключается в том, чтобы привлечь клиента к участию и отыскать мотивацию к изменению. Обычно приходится работать с некоторой амбивалентностью; у клиента уже есть внутренние ценности или другие мотивы для продвижения вперед. Исследование этих автономных мотивов к изменению и есть процесс побуждения (Глава 13). Если ничего подобного обнаружить не удается, процесс может стать процессом развития несоответствия (Глава 18).
Сценарий 2. Выбор направления: составление программы
