Читаем без скачивания Стратегическое управление - Анатолий Анцупов

Стратегические цели обычно предусматривают преобразование всех или большинства компонентов объекта управления. Однако главной стратегической целью управления любой социотехнической системой должно быть совершенствование человека. Ни какие достижения в области экономики не могут компенсировать ущерба, связанного с ухудшением здоровья людей, падением нравов, деградацией культуры, сокращением продолжительности жизни.

2. Второй шаг в разработке данной модели связан с определением промежуточных целей. В этом блоке целей, как и в предыдущем, выделяют три варианта: промежуточные цели-максимум, цели-минимум и реалистические цели.

3. Наименее сложным этапом является разработка блока ближайших целей. Уменьшение сложности ближайшего целеполагания связано с сокращением количества факторов, требующих учета. При разработке ближайших целей сначала определяются ближайшие цели-максимум, затем – цели-минимум и в последнюю очередь – реалистические цели.

Если все же обратиться к принятому в теории управления образу «дерева целей», то типовые цели управления могут иметь следующий вид (см. рис. 6.5).

Разработка всех девяти типовых целей является обязательным условием эффективного управления. Цикл обоснования любого важного решения завершается обсуждением и письменным формулированием всех типовых целей управления.

Рис. 6.5. «Дерево» типовых целей управления

4. Руководитель обнаружит много неточностей и ошибок, допущенных при определении целей, если попытается обосновать вероятность их достижения. Работа, проводимая при обосновании вероятности достижения целей управления, поможет более глубоко понять закономерности развития организации. Это, в свою очередь, сделает все уточненные цели более реалистичными. Оценка вероятности достижения каждой из целей вносится в таблицу типовых целей управления, заполненную для конкретного решения.

Разработка 9 типовых целей управления несколько усложняет подготовку управленческого решения. Однако она более чем оправдана тем повышением качества управления, к которому приводит. Плохая проработка целей – ахиллесова пята неэффективных руководителей. Переход при подготовке ответственных решений на разработку 9 типовых целей управления позволит устранить этот недостаток.

5. Для того чтобы цели не превратились в неработающие лозунги, необходимо выработать четкие показатели, критерии и индикаторы их достижения. Без таких критериев трудно определить, движемся ли мы к поставленной цели или идем в обратном направлении. Цели без определения критериев их достижения представляют собой либо неработающие, либо плохо работающие элементы стратегического управленческого решения.

Заметное влияние на формулирование руководителем целей управления оказывают критерии, по которым вышестоящие инстанции оценивают качество его деятельности. Например, если о работе директора общеобразовательной школы судят по тому, насколько быстро и точно он выполняет указания районного начальства, то, естественно, одной из целей его деятельности будет четкое выполнение указаний или, по крайней мере, имитация такого выполнения. Если деятельность директора оценивать по качеству отработки всей школьной документации, то он будет уделять достаточно времени на то, чтобы потребовать от завучей и учителей своевременного, аккуратного и полного ведения всей необходимой документации. Конечно, критерии оценки работы руководителя со стороны вышестоящих инстанций – не единственный фактор, оказывающий влияние на выбор им целей управления. Однако эти критерии, как правило, оказывают существенное воздействие на формирование целей руководства. Вышестоящие руководители обязаны это учитывать.

Глубина и ясность понимания руководителем типовых целей стратегического управления может быть важным критерием оценки его профессиональной пригодности.

Таковы пять основных этапов обоснования стратегического управленческого решения. После разработки пяти необходимых моделей, предваряющих принятие решения, можно приступать непосредственно к выработке решения. Этому посвящена следующая глава.

Глава 7

Принятие стратегии

7.1. Принятие содержательного стратегического решения

Предыдущий этап управленческого цикла завершился формулированием ближайших, промежуточных и конечных целей. Они являются теми желательными состояниями объекта управления, в которые его нужно привести через определенные промежутки времени. Модель целей позволила ответить на вопрос: «Чего хотим?» Содержательное решение заключается в получении ответа на вопрос: «Что делать?»

Содержательное решение состоит в определении той системы последовательно выполняемых задач, решив которые мы достигнем поставленных целей. Если модель целей описывает фиксированное, необходимое, конечное состояние объекта управления, то содержательное решение раскрывает, что нужно сделать, чтобы этого состояния достичь. Цель – статическая характеристика необходимого конечного состояния организации. Содержательное решение – динамическая характеристика процесса движения организации от исходного состояния к необходимому.

Процесс принятия содержательного решения труднее структурировать по сравнению с процессами подготовки решения. Это связано, во-первых, с большой сложностью и разнообразием объектов управления; во-вторых, с огромным количеством факторов, которые существуют, а также могут появиться и повлиять на управляемое развитие организации; в-третьих, с трудностью прогнозирования всех последствий управленческих воздействий на организацию.

Поэтому можно дать лишь самую общую характеристику основных этапов принятия содержательного решения.

1. Учитывая природный российский оптимизм, сначала необходимо разработать программу по достижению конечной цели-максимума. На первом этапе разработки программы-максимум определяется общая система мероприятий, выполнение которой обеспечит перевод объекта управления в максимально благоприятное состояние. Затем разрабатываются ориентировочные программы по достижению промежуточных целей-максимум и ближайших целей-максимум.

При разработке содержательной программы-максимум целесообразно не ограничиваться ее единственным вариантом. Желательно продумать 2–3, а лучше несколько альтернативных вариантов программы-максимум. Их альтернативность ограничивается не возможностями воображения руководителя, а той реальной вариативностью условий и обстоятельств, которая может возникнуть в процессе достижения цели-максимум.