Читаем без скачивания Бизнес-психология - Арье Готсданкер

Были назначены регулярные встречи проектной команды и топ-менеджеров компании, где обсуждались выявленные различия в способах ведения бизнеса в других странах и в России. Обсуждались причины и возможность изменения процессов в соответствии с мировыми стандартами, а также вопрос, нужно для России сделать исключение. В большинстве случаев особого различия не наблюдалось, и все соглашались с необходимостью изменений.

В результате проекта консультантами была предложена новая организационная структура компании, новые процессы, даны рекомендации и требования к информационным системам, описаны контрольные точки и многое другое. Все это финально было оформлено в красивую и большую презентацию, презентовав которую, консультанты улетели.

Полученные уроки

В целом проект прошел достаточно хорошо. Явного сопротивления не было. Учитывая, что поменялась организационная структура, т. е. затрагивались вещи, касающееся власти и статуса, то можно сказать, что проект прошел даже успешно. Вовлеченность сотрудников была. Умеренно пассивная. Все, что попросили, – сделали. Все, что презентовали и аргументировали, – приняли. Это вызвано, наверное, тем, что компания большая и зрелая. Сотрудники на местах давно привыкли, что постоянно идут какие-то небольшие изменения и нет смысла им сопротивляться. Это как неизбежность. Как то, что за летом придет осень. При этом все чувствовали свою защищенность, и даже если уменьшалось количество людей в подчинении и сокращалось число функций в отделе, то на зарплату это никак не влияло.

Достиг ли проект цели?

Какую цель ставили вице-президенты компании, инициировав данный проект? Стандартизировать и упорядочить процессы компании. Получилось? В какой-то мере да. Какие-то предложения консультантов были внедрены, а какие-то… тихо и молча оставили как раньше, как удобнее самим.

Какую цель ставили консультанты?

Успешно провести проект, уложиться в сроки, в согласованный бюджет и сдать результаты работ на ура, без доработок и рекламаций. При этом еще получить рекомендательные письма и добавить к себе в базу знаний «лучших практик» еще несколько типовых процессов и историй успеха. Ну и, собственно, прибыльно реализовать проект.

Думаю, консультанты выполнили проект на 100 %, для них он был очень удачным.

Основное замечание, наверное, в том, что фактически проект прошел в силовом режиме. Явного сопротивления не было, так как в культуре компании это не принято. Все действовали в соответствии с формальными полномочиями и в рамках своих компетенций. Нужно было заканчивать проект не на фазе, когда нарисовали красивую презентацию, а тогда, когда компания реально заработала по-другому. По новым процессам. Тогда бы и всплыла эта тихая пассивность, когда люди корректно улыбнулись и сказали, что все ОК. А когда пришло время работать, тогда и стало бы понятно, что многое сотрудники просто не поняли, презентацию попросту не читали и применять не собирались. Таких проектов проходит великое множество, и результат выходит соответствующим. Как только силы, продвигавшие изменения, исчезли, все потихоньку вернулось на свои места. Если изменения небольшие и не ключевые, то такой способ внедрения приемлем, но нужно заранее продумывать механизмы фиксации результатов.

Для более-менее серьезных реформ нужно было действовать в соответствии с предложенной концепцией смены парадигм: «Создай, продай, построй точку опоры (мечту), найди рычаг (положительная обратная связь), ну и дождись удачного момента».

Фаза затухания

Ничто в этой жизни не вечно. Все умирает и рождается заново. Компании в какой-то момент закостеневают настолько, что перестают следить за изменением конкурентной среды, развитием технологий и потребительских предпочтений. Компании, которые отличались от конкурентов тем, что каждый раз доставали из шляпы все большего и большего кролика, как Apple, в конечном счете теряют нюх на инновации, и им сложнее становится превосходить ожидания потребителей и удерживать лидирующие позиции.

Компании, которые очень удачно монополизировали рынки, позиции которых казались просто неприступными, как «Майкрософт», не замечают развития технологий и начинают сдавать конкурентам позиции за позициями.

Зато в данной фазе у компаний возникает большая потребность в переменах. И те компании, которые смогут измениться и трансформироваться, продолжат существовать в новом статусе, в новой бизнес-модели. Например, компания IBM стала больше фокусироваться на сервисах. Компания General Electric отказалась от сегмента потребительской электроники. Компания Kodak смогла пересмотреть свою нишу и начать меняться только после объявления о банкротстве.

Компания разрослась. Она опутана крепким клубком взаимозависимых интересов – как внутри компании, так и снаружи: с клиентами, чиновниками, поставщиками. Иногда кажется, что все это похоже на пакет слипшихся пельменей: их надо или выбросить целиком, или варить так, как есть. Но самое интересное, что когда связующее звено пропадает или сильно истощается (а это не что иное, как устойчивый финансовый поток), то этот клубок распускается просто моментально. При этом абсолютно необязательно, чтобы устойчивый финансовый поток формировался прибылью: он может формироваться займами, размещением акций и облигаций на рынке и прямыми инвестициями.

Проекты на данной фазе самые сложные и интересные. Основная черта состоит в том, что на большой опыт наложилось множество стереотипов и самооправданий, задушены консервативностью попытки выдвигать креативные идеи, адаптировать их и адаптироваться самим. Но один из важных моментов – то, что система управления, как правило, коалиционная. Организация по системе управления больше похожа на политическую организацию, а не на коммерческую.

Мною подобран пример компании, которая в разгар кризиса 2008 года решила поменять бизнес-модель с классической дистрибуции на торговлю по образцам.

Компания – производитель премиальной бытовой техники столкнулась с тем, что в разгар кризиса 2008 года многие торговые точки отказывались закупать их продукцию, обосновывая это тем, что премиальная техника имеет хорошую маржинальность, но очень медленную оборачиваемость. В самый разгар кризиса кредитные возможности ограниченны, и компании бьются за стабильность финансового потока, а не за прибыльность. Оборачиваемость становится в разы важнее прибыльности. Техника с полок магазинов стала пропадать, вместо нее начало появляться больше корейской и китайской техники, которая не давала такой прибыли, но имела очень хорошую оборачиваемость.