Читаем без скачивания От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии - Майкл Делл

Люди обладают огромными способностями к обучению и росту, нужно только стимулировать желание мыслить. Если мы не освоим какой-либо новый производственный процесс или возникшую в отрасли технологию, не разберемся в ее действии и влиянии на других производителей, мы рискуем упустить момент, когда произойдет смена поколений товара, и в результате не будем готовы принять правильное решение. Но если мы посмотрим глубже и поймем причину происходящего, мы сумеем не только принять решение, но и повторить весь процесс в будущем.

Именно из этого и рождаются новаторские решения.

Очень опасно, когда все в компании начинают думать одинаково. А это может произойти легко, ведь все сосредоточены на общей цели. Самая большая опасность – когда руководитель сам попадает в ловушку и начинает одинаково подходить ко всем проблемам.

Вы можете побудить сотрудников нетрадиционно смотреть на предприятие, индустрию и покупателей. Задавайте разные вопросы или один и тот же, но рассмотренный с другой стороны. Подходя к проблеме с другой точки зрения, вы создаете прецедент иного понимания и источник новых знаний. Подвергая такому пересмотру все аспекты бизнеса, вы постоянно подталкиваете свою корпоративную культуру к обновлению и улучшению.

Как же научить людей мыслить нетрадиционно? Попросите их использовать целостный, глобальный подход к проблеме. Мы, например, начинаем с того, что спрашиваем у покупателей: «Что бы вам хотелось, чтобы этот прибор делал? Существует ли другой способ достичь того же результата?» Мы встречаемся с поставщиками и ставим перед ними вопрос: «Можем ли мы сделать то же самое, но иначе?» Затем мы стараемся найти совершенно новый подход, который оказывается лучше первоначального.

В середине 1990-х годов мы вывели на рынок Managed PC (управляемые корпоративные ПК). В то время компьютерная индустрия и пресса восторгались «абсолютно новым» товаром: сетевым компьютером, или NC (Network Computer). Эта якобы революционная идея представляла собой, по сути, просто «раздетый» компьютер, лишенный винчестера и дисковода для флоппи-дисков. Все программные приложения должны были помещаться на мощном сервере, a NC только позволял пользователю выполнять приложения и работать с данными, размещающимися в едином центре сети.

NC был с большой помпой представлен на ярмарке Comdex в ноябре 1997 года, и вскоре многие стали предсказывать, что его появление означает конец ПК в том виде, в каком мы его знали, а несколько крупных компаний включились в гонку за разработку и выведение на рынок собственных моделей NC.

Но в действительности в этой идее не было ничего нового. Она являлась всего лишь модернизированной версией «неинтеллектуального терминала» 1980-х, изначально игравшего лишь малую роль в спектре компьютерных товаров и полностью ушедшего в тень, когда стали использовать ПК. Я сомневался, что NC будет принят покупателями лучше (но мы уделили ему внимание, потому что он все-таки представлял потенциальную угрозу для нашего бизнеса). Большинство пользователей слишком привыкли полагаться на ПК как на высокопроизводительный инструмент: отнять у компьютера всю его гибкость и возможности контроля над установленным программным обеспечением показалось бы им таким же кощунством, как если бы у них отняли компьютер и дали вместо него пишущую машинку. Кроме того, все больше росло значение портативных компьютеров, а без подключения к серверу, например в самолете, NC был полностью бесполезен.

Однако на рынке начинал формироваться покупательский спрос на NC, поэтому я потребовал, чтобы наш отдел разработки выяснил, почему это происходит. В чем состоит проблема, которую покупатели пытаются решить при помощи NC, и существует ли лучшее решение? Если мы не удовлетворим эту потребность, то будем беззащитны перед конкурентами.

Оказалось, что NC предлагал решение очень важной проблемы, существующей у многих корпораций. Им хотелось найти способ контролировать сетевые ресурсы и снизить расходы времени и денег на техническую поддержку пользователей, на чьих системах произошел сбой. В каком-то смысле персональный компьютер стал чересчур гибким.

Нашим ответом стали Managed PC (управляемые корпоративные ПК). Эти машины обладали характеристиками, гибкостью и мощностью, которые пользователи уже привыкли ценить, но в них были заложены и возможности удаленного администрирования, позволявшие системному администратору настраивать, отлаживать и поддерживать «железо» и программное обеспечение с центрального сервера.

Сегодня NC практически остался где-то на обочине информационной магистрали. Но почти каждая компания разработала ту или иную форму управляемого корпоративного ПК.

Наша корпоративная культура не приемлет застоя. Мы стараемся приучить сотрудников к поиску неожиданных идей, чтобы в случае, если им придется столкнуться с большой проблемой, они оказались готовы к этому и предложили лучшее решение – и как можно быстрее. Необходимо постоянно приучать сотрудников задаваться вопросом: «Как мы можем полностью изменить правила игры? Что поделать, раз это не приходило в голову другим?»

Просто удивительно, чего можно добиться, если избавиться от «общепринятого» видения. История успехов, основанных на нетрадиционном подходе, подталкивает людей мыслить по-новому. А создание условий, которые пробуждают в сотрудниках чувство собственника, рождает новые идеи, придает им мужества идти на риск.

Чтобы вдохновить людей на нестандартное мышление, необходимо сделать так, чтобы они не боялись ошибок. Многие компании говорят, что приветствуют новаторский подход, но при этом не забывают напомнить сотрудникам: «Только не сядьте в лужу». А ведь неудачу, как известно, можно расценить по-разному.

Если команда провела эксперимент и сообщает: «Вот фактические данные. Эксперимент не удался, и здесь изложены объективные причины», – это не неудача. Это этап обучения и, как правило, важный шаг на пути к успеху.

Наша компания по определению связана с инновациями и экспериментами, поскольку очень многое из того, что мы пытаемся сделать, до нас никем не производилось. Мы сталкиваемся с новыми ситуациями и не можем оглядываться на чужой опыт, потому что он в данном случае не является ценным. Прекрасный пример – наш сайт. Когда мы начали продавать компьютеры через www.dell.com, нам пришлось создавать действующую модель буквально с нуля. Для этого потребовалось собрать команду из разных подразделений внутри компании и поставить перед ней простую задачу: как это сделать, и побыстрее?

Мы часто сталкиваемся с проблемами, на самом деле являющимися коммерческими, и от нас зависит, сумеем ли мы воспользоваться подвернувшейся возможностью и создать успешное предприятие. Это приятное занятие. Но в то же время мы знаем, что если этого не сделаем мы, то сделает кто-то из конкурентов. Мы вынуждены идти напролом, чтобы сохранять лидирующую позицию. А если вы работаете в отрасли, которая изменяется так стремительно, как компьютерная индустрия, то впереди у вас всегда будет больше неизвестного, чем известного.

Вам также нужно признать необходимость экспериментального подхода к принятию решений. Иногда нет времени ждать, пока поступят все сведения, и приходится принимать решение, основываясь на собственном опыте, интуиции, доступных данных и оценке возможного риска. В каждом бизнесе гарантированно присутствует элемент риска, поэтому экспериментируйте, но делайте это с умом.

В 1987 году мы открыли филиал в Великобритании. Это был довольно большой риск для компании, которая прежде работала только в Соединенных Штатах, но, когда мы добились успеха, дальнейшее расширение в Германию и Канаду стало уже значительно проще. А увидев, что прямая модель работает в этих странах, логично было распространить ее и на Швецию, Францию и Японию. Если вы разумно подходите к экспериментам, они могут стать началом стратегии, создающей новые перспективы роста, и со временем превратиться в обычное дело.

Мы умышленно строили корпоративную культуру таким образом, чтобы она допускала постоянные корректировки курса по мере получения новых знаний, потому что для нашего процветания необходимо, чтобы сотрудники чувствовали: они могут позволить себе пойти на эксперимент. Поскольку мы считаем, что на ошибках учатся, то хотим, чтобы сотрудники не испытывали страха перед необычными действиями ради достижения важных результатов. Вашей целью должно стать поощрение стремления сотрудников к эксперименту и разумное экспериментирование всей компании в целом.

Поставив дело, вы правите им, как машиной, глядя только в зеркало заднего обзора. А в сегодняшней экономике это означает, что вы можете со всего размаха врезаться в будущее. Если вы хотите хотя бы сохранить конкурентоспособность, вы должны постоянно подвергать сомнению все, что делаете.