Читаем без скачивания Конкурентный анализ в бизнесе - Н. Лебедева
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна позволить получить ответы на следующие вопросы:
– Какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли?
– Что является движущей силой изменений в отрасли и какое влияние они имеют?
– Какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны?
– Какие компании занимают сильные/слабые конкурентные позиции?
– Кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом?
– Какие ключевые факторы будут определять конкурентный успех или поражение?
– Насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней?
Обычно к ним относят:
– размеры рынка;
– области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);
– скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;
– число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;
– число покупателей и их относительные размеры;
– превалирование передней или задней интеграции;
– легкость входа и выхода;
– степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;
– уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;
– влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;
– является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;
– наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;
– требования к капиталу;
– прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.
Целесообразно составить «портрет» отрасли по этим характеристикам и затем его проанализировать. Для этого в табл. 1. приведены данные по стратегической важности отдельных экономических характеристик.
Таблица 1. Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли
Глава 2. Процесс сбора конкурентной информации
Управление организацией с точки зрения конкурентного анализа можно заключить в следующих определениях:
– «где мы находимся?»,
– цели нашей деятельности («куда мы идем?»),
– возможных путей ее достижения («как идти?»),
– критериев выбора оптимального пути,
– конечного результата («куда пришли?»),
– разницы целей и результатов для использования этой информации в дальнейших циклах управления.
Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.
Содержанием стратегического менеджмента являются:
– определение назначения и главных целей бизнеса фирмы,
– анализ внешней среды фирмы,
– анализ ее внутренней обстановки,
– выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ, фирмы,
– анализ портфеля диверсифицированной фирмы,
– проектирование ее организационной структуры,
– выбор степени интеграции и систем управления,
– управление комплексом «стратегия – структура – контроль»,
– определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности,
– обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании,
– совершенствование стратегии, структуры, управления. Как и многие другие термины из области менеджмента, «стратегия» – это широко используемое понятие, которое, однако, для разных людей имеет разные значения. Даже общепризнанные преподаватели менеджмента и руководители высшего звена с трудом могут дать четкую дефиницию этого термина и прийти к компромиссу по поводу определения термина «стратегия». Главная причина разногласий среди специалистов состоит в том, что стратегия представляет собой динамический процесс. Времена меняются, меняются технологии, рынки, а также правила, присущие конкуренции, да и сама конкуренция. Следовательно, с течением времени стратегия также не может оставаться неизменной.
Тем не менее, некоторые основные тенденции, характерные для стратегии, выдерживают проверку временем. Выигрывающие в битве за жизнеспособность стратегии должны быть основаны на оригинальности – непохожести на стратегии конкурентов по тем признакам, за которые их ценят потребители. Например, Майкл Портер (1996) высказал мнение, что компания может обогнать по производственным показателям конкурентов только в тех случаях, если она может предоставить потребителям различия в ценностях, которым можно оставаться верным с течением времени. Идея этих различий была определена экономистами как средняя возможность, а в терминах стратегии отличительная возможность, – те ресурсы и возможности, находящиеся в собственности организации, которые не соответствуют ресурсам и возможностям конкурентов и объясняют природу экономических ценностей, вырабатываемых фирмой, – десятилетиями привлекала внимание старших руководителей.
Конкурентное преимущество – это отличительный способ позиционирования организации на рынке с целью получения какого-либо преимущества перед конкурентами. Это преимущество определяется способностью организации достигать и поддерживать стабильные уровни доходности, выше среднеотраслевых. Организации, выявляющие возможности для создания условий неравновесия, могут правомерно позволить фирме требовать экономическую ренту, не соответствующую условиям совершенной конкуренции, а затем поддерживать и защищать установленные условия так долго, как это возможно. Жизнеспособность конкурентного преимущества относится к способности организации поддерживать экономическую ценность, появившуюся благодаря отличительной компетенции организации, от копирования или создания заменителя конкурентами.
Процесс, который, в первую очередь, ассоциируется с оказанием помощи организации в овладении конкурентным преимуществом, называется стратегическим планированием. (Рис. 2)
Рис. 2. Процесс стратегического планирования
Процесс стратегического планирования – это организованные и тщательно продуманные усилия, направленные спецификацию стратегии организации и оценку ответственности за ее выполнение.
Стратегическое планирование также является частью более масштабного процесса, который характеризует получение власти.
Стратегический менеджмент – это способ ведения дел организации, особая задача которого состоит в развитии ценностей, управленческих способностей, организационных обязанностей и административных систем, которые связывают процессы принятия стратегических и операционных решений на всех иерархических уровнях и по всем линиям власти. Иллюстрация этой концепции представлена на рис. 3.
Рис. 3. Основа для стратегического решения
Данные схемы, соответствующие первому этапу процесса стратегического планирования, говорят о том, что любой из указанных элементов может дать начало стратегии или развить ее. Каждый элемент оказывает влияние на другой элемент. Каждый элемент по-своему важен, но стратегия становится более четкой при взаимодействии (также это называется «соответствие» или «сочетание») всех элементов в пространстве и во времени. Предположительно, основы стратегического менеджмента помогают лицам, принимающим решения, понять те элементы, которые должны «сочетаться» вместе, чтобы принимать эффективные стратегические решения.
Стратегические решения связаны с:
1. Масштабом деятельности организации: где (география, рынки товаров/услуг, цепочка ценностей и т. п.) мы собираемся работать?
2. Соответствием деятельности организации условиям ее окружающей среды: это обычно связано с идеей «сочетания» этих факторов.
3. Соответствием деятельности организации ее ресурсным возможностям: это означает деятельность по имеющимся средствам организации.
4. Условиями для изменений в организации: условия должны быть комплексными по своей природе.
5. Размещением и перераспределением важнейших ресурсов организации: это означает оптимизацию ресурсов.
6. Ценностями, ожиданиями и целями, влияющими на стратегию: лица, принимающие решения.
7. Направлением, в котором будет в дальнейшем двигаться организация: через 10 лет или даже несколько десятилетий.
Поиск средств для достижения этого сочетания или соответствия между организацией и ее (деловой или конкурентной) окружающей средой – это важная задача специалиста в области стратегического и конкурентного анализа. Аналитик будет всегда пытаться понять, как позиционировать организацию, чтобы добиться оптимального соответствия. Создание такого понимания лежит в основе процесса сбора конкурентной информации: конкурентная информация должна помочь организации принять более эффективные стратегические решения. Стратегические решения гораздо более редки, имеют большее приложение к текущей конкурентоспособности фирмы, оказывают влияние на последующие решения, а также эти решения гораздо сложнее поменять, чем решения операционного или тактического характера.