В определенном смысле можно сказать, что модель БП – это описание работы, выполняемой качественно и обеспечивающей достижение необходимой эффективности.
Основная и обеспечивающая деятельность компании, управление и развитие. Известны несколько базовых типологий, классификаций описания бизнес-процессов. Одна из наиболее распространенных в практике бизнеса типологий строится в зависимости от классификации областей деятельности, представленных на рис. 2.2.3. Деятельность компании подразделяется на текущую деятельность и деятельность по развитию. Текущая деятельность направлена на разработку, производство и предоставление продуктов (услуг) потребителю. А деятельность по развитию нацелена на создание будущих продуктов (услуг) и на улучшение деятельности организации в перспективе.
Текущая деятельность подразделяется на основную, в рамках которой осуществляется производство и предоставление продуктов (услуг) потребителям, и обеспечивающую, или поддерживающую.
В рамках поддерживающей деятельности обеспечивается необходимый внутренний сервис, производство продуктов (услуг), необходимых для основной деятельности.
Еще одна важная область деятельности компании – это управление основной деятельностью и управление обеспечивающей, поддерживающей деятельностью.
Рис. 2.2.3. Классификация областей деятельности компании (пример)
Классификация бизнес-процессов: основные, поддерживающие, управление и развитие. Исходя из представленной типологии описания БП можно более подробно охарактеризовать различные группы процессов (рис. 2.2.4).
Итак, основные бизнес-процессы:
• образуют добавленную стоимость продукта (услуги);
• создают продукт (услуги), представляющий ценность для клиента;
• формируют такой результат, такие потребительские качества, за которые клиент готов платить деньги.
• сфокусированы на получении прибыли.
Если потребителями результатов основных БП являются клиенты, внешние пользователи, то результаты поддерживающих БП потребляют бизнесы или основные БП.
Поэтому поддерживающие бизнес-процессы:
• направлены на предоставление необходимых внутренних продуктов, внутренних услуг для направлений бизнеса;
• обеспечивают функционирование инфраструктуры компании.
Бизнес-процессы развития:
• нацелены на получение прибыли в долгосрочной перспективе (не создают «прибыль сегодня»);
• обеспечивают не организацию текущей деятельности, а развитие или совершенствование деятельности компании в перспективе.
Процессы управления:
• нацелены на управление всеми тремя группами БП, т. е. управление основными БП, управление поддерживающими БП и управления БП развития.
Управление БП развития называют еще стратегическим управлением, т. е. стратегическое управление – это управление БП развития.
Рис. 2.2.4. Классификация бизнес-процессов
Варианты развития бизнес-процессов. Что происходит с БП? Какова их эволюция? Каков их жизненный цикл? В зависимости от обстоятельств, от стратегий, от условий внешней среды все может происходить по-разному (рис. 2.2.5).
Основные процессы являются источниками доходов, они определяют профиль бизнеса и имеют стратегическое значение для компании. Поэтому когда компания формирует свою стратегию, одним из главных блоков, образующих стратегию, является блок деловой стратегии, т. е. стратегии развития основных процессов.
Что может происходить с основными БП? Они могут поддерживаться в сформировавшемся состоянии, они могут развиваться или, наоборот, отмирать, в зависимости от требований рынка и стратегии компании. Поэтому основные процессы либо остаются как есть, либо развиваются, либо отмирают.
Поддерживающие процессы создают продукты и услуги для внутреннего потребления компании. При определенных обстоятельствах поддерживающие процессы и результаты деятельности от обеспечивающих, поддерживающих процессов могут направляться и вовне.
Рис. 2.2.5. Варианты развития бизнес-процессов
Пример. Многие внутренние инжиниринговые услуги, например, разработка технико-экономических обоснований, проектирование, организация поставок, контроль качества, выполнение различного рода высокотехнологичных услуг, оценка, структурирование проектов, – это те услуги, которые компания использует внутри для организации основной деятельности. При выводе их на достаточно высокий уровень качества и эффективности исполнения они могут быть востребованы вне компании и представляться на рынок.
У каждого поддерживающего процесса есть еще одна альтернатива, кроме классической судьбы (оставаться и совершенствоваться как внутренний процесс либо развиваться в качестве внутреннего процесса, либо отмирать). Процесс может превратиться из поддерживающего в процесс двойного назначения – поддерживать внутренние услуги и предоставлять продукцию (услуги) вовне. Поэтому в зависимости от стратегии компании определенная часть поддерживающих процессов может превращаться в основные. Таким образом, не только БП, не только потребители влияют на судьбу поддерживающих процессов, но и рынок. Так, поддерживающие процессы могут отмирать в случае конкурентоспособных альтернатив на рынке, т. е. компания может поддерживать получение необходимых услуг не от внутренних служб, а от внешних компаний на условиях аутсорсинга.
Разные группы бизнес-процессов исполняются подразделениями с необходимой профильной специализацией. В практике бизнеса могут применяться нотации описания бизнес-процессов, позиционирующие на организационной схеме подразделения в зависимости от типологии исполняемых бизнес-процессов (рис. 2.2.6).
Рис. 2.2.6. Пример представления организационной схемы компании с привязкой к типологии бизнес-процессов
2.3. Корневая модель бизнес-процессов и ее использование [3]
Рис. 2.3.1. Направления использования корневой модели бизнес-процессов
С чего надо начинать описание бизнес-процессов? Практика сформировала три подхода, или два варианта ответа на этот вопрос (рис. 2.3.2).
Вариант 1. Начинать с пилотной зоны, выбрать некоторый ограниченный приоритетный процесс, задать границы описания и моделирования, детально описать, попробовать, научиться описывать бизнес-процессы, оценивать полученный результат и на его основе получать решение о порядке проведения работ. Это подход к моделированию снизу. От начального объекта проводится последовательное расширение зоны описания и моделирования.
Вариант 2. Предполагает проведение описания сверху: сначала составляют модель процессов верхнего уровня, определяют ее компоненты, а потом отдельные компоненты детализируют в зависимости от направления их применения.
Вариант 3. Описывать итерационно снизу (детально) – вверх (агрегированно), а потом наоборот.
Реализация подхода «описываем сверху – от корневой модели БП» позволяет попутно решить следующие задачи и удовлетворить связанные с ними требования:
• системно, агрегированно представить организацию деятельности всей компании – корневая модель БП дает описание основных работ и представление о том, как эти работы увязаны между собой (см. рис. 2.3.1);
• наглядно показать распределение зон ответственности между подразделениями компании за исполнение основных работ (модель распределения основных зон ответственности);
• увязать стратегию и процессы между собой (установить соответствие между стратегией компании и процессами, которые ее поддерживают и в ходе реализации которых реализуется стратегия);
• «оцифровать» стратегию, для этого необходимо представить не только направления деятельности, но и с помощью количественных целевых показателей проследить проекцию стратегии на процессы, можно построить и проекцию количественных показателей на процессы (каскадировать показатели результативности). В результате модель верхнего уровня позволяет определить ключевые показатели деятельности, привязанные к основным бизнес-процессам компании;
• системно перейти к более детальным описаниям.
Рис. 2.3.2. Как описать бизнес-процессы?
Действительно, корневая модель БП содержит в себе зародыши различных детальных описаний порядка исполнения процессов – описание бизнес-процессов в виде функций (функциональное описание), в виде алгоритмов, блок-схем, потоков объектов, которые образуются в компании в ходе ее функционирования (потоки материальных ресурсов, информационных ресурсов и финансовых ресурсов).
Полезный для расширения восприятия комментарий. Финансовые потоки и их модели используются при «финансовой оцифровке» процессов, при построении операционных бюджетов компании. Система операционных бюджетов компании представляет собой оцифрованные основные процессы деятельности, а свод операционных бюджетов в финансовые (бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет по балансовому листу (ББЛ), бюджет движения денежных средств (БДДС) позволяет строить стандартные финансовые отчеты (рис. 2.3.3). Поэтому бюджетирование часто начинается с построения корневой модели БП.
