Если производитель инвестировал средства в создание уникальной марки или нескольких марок, выбирается стратегия "дифференциации" – создание для каждой группы покупателей отдельного типа продукции или отдельного брэнда (компания "Вена" – пиво Tuborg Gold Label и "Невское").
Позиционирование в одном сегменте рынка позволяет компании получать наибольшую норму прибыли за счёт уникальности продукта, то есть применить стратегию "сфокусированной, или нишевой дифференциации". Под маркой Guinness выпускается только один сорт тёмного пива – Guinness Draught в розлив и Guinness Extra Stout в бутылках и банках. На достаточно узком сегменте рынка любителей очень тёмного пива ежедневно продаётся 10 млн кружек (почти 5 млн литров) Guinness. Стратегия сфокусированной дифференциации хороша тем, что в большинстве случаев для её реализации требуется меньше инвестиционных затрат, чем для прочих.
Российские несырьевые компании, выходя на международные рынки, работают там в очень узких нишах, порой находя их случайно. Широко известна история с фотоаппаратом "ЛОМО-Компакт", все права на продажу которого приобрела группа австрийских подростков, создавших клуб фотографов-"ЛОМОграфов". Ежегодный объем продаж этих фотоаппаратов составляет около 10 тыс. штук. Другая ниша сбыта – приборы ночного видения для велосипедистов – была найдена с подачи итальянских коллег, а домашние телескопы – американской сбытовой компанией LOMO-America. Ирбитский мотоциклетный завод, чей основные рынки сбыта – США, Германия и Италия, сконцентрировался на нише мотоциклов "ретро": тяжёлый мотоцикл "Урал" – точная копия мотоцикла BMW, выпускавшегося в 1950-е годы.
Среди российских компаний, работающих на внутреннем рынке, нишевая стратегия пока не получила особого распространения. Пока они стремятся охватить всю продуктовую линейку и занять максимальное количество сегментов рынка. Появление российских узкоспециализированных компаний вроде Guinness или Perrier, – дело будущего, когда конкуренция ужесточится, а рынок разделится на более узкие сегменты.
Выбор целевых сегментов – это вопрос ресурсов и грамотной оценки собственной стратегической позиции. У тех отечественных производителей, кто конкурирует в основном с российскими же компаниями, пока есть ресурсы для развития широкой гаммы продуктов. При выборе же сфокусированной стратегии ёмкости внутреннего рынка, как правило, не хватает. Расширить объем продаж можно путём выхода на внешний рынок, однако это резко увеличивает издержки на продвижение товара.
Где продавать?
Нормальный путь развития компании – вырасти до национальных масштабов, закрепиться в роли национального лидера, а уже потом совершать стратегический выбор – выходить на международный рынок или усиливать свои позиции на национальном. Однако бывает так, что выход на внешний рынок – единственный способ выживания. В такой ситуации оказались многие предприятия ВПК после распада СССР.
Например, Верхнесалдинское металлургическое производственное объединение (ВСМПО) – крупнейшее в России предприятие по производству полуфабрикатов из титана для авиапромышленности. К 1992 году потребление титана в России сократилось в 30 раз. А за два года до этого на завод пришёл новый директор Владислав Тетюхин. Он выбрал единственно возможную стратегию: переориентация ВСМПО на западные рынки сбыта. "Было понятно, к чему все идёт. И нужно было туда прорваться, чтобы тебя признали и захотели с тобой работать. Здесь ждать финансирования было бесполезно», – так аргументирует Владислав Тетюхин выбор стратегии.
Сегодня ВСМПО – поставщик номер один титана для Airbus (70% потребности) и номер два – для Boeing (17% потребности), хотя ещё в 1990 году 100% продукции шло на внутренний рынок. Секретов успеха ВСМПО не скрывает: была обычная маркетинговая работа – поездки, презентации, сертификация… Владислав Тетюхин: в 1997 году мы объездили практически всех авиационных производителей, везде делали презентации. Собственно, начали мы не с этих фирм, а с их подрядчиков. Дали им на пробу свои материалы. Они им понравились. И потихоньку начали расширяться… А в 1998 году Boeing заключил с нами контракт на пять лет.
В схожей ситуации оказалась петербургское ОАО "Морион", производящее кварцевые резонаторы, когда сбыт внутри страны резко сократился. За пять лет генеральному директору Якову Вороховскому удалось в 30 раз поднять производительность на "Морионе", некогда одном из подразделений телевизионного завода имени Козицкого, и на 90% обновить ассортимент продукции. Яков Вороховский: «У нас были все проблемы советского предприятия: кризис неплатежей, долги, четыре месяца невыплаченной зарплаты, огромное количество ничего не делающих людей. На 1400 человек занятых месячный объем продаж составлял $50 тыс. Мы сейчас столько за два дня зарабатываем, причём работает всего 570 человек. Достичь этого удалось лишь благодаря выходу на рынки США, Канады и Западной Европы, куда сейчас экспортируется 70% продукции "Мориона".
Однако не все находятся в столь жёстких условиях. Если задать директору российской компании, производящей потребительские продукты, вопрос: "Почему вы не пытаетесь выйти на общероссийские или международные рынки, а довольствуетесь локальным или региональным?", ответ будет прост: "А зачем тратить огромные средства, чтобы выйти на западный рынок, где высокая конкуренция и необходимы специалисты, знающие этот рынок? В России рынок потребительских товаров растёт на 25% в год, здесь низкая конкуренция и мы прекрасно знаем потребителя".
Как продавать?
Каждая компания самостоятельно определяет стратегию в области управления сбытом и выборе каналов распределения. Это диктуется логикой бизнеса, характеристиками продукции, наличием ресурсов и потребностями целевых покупателей. Правильно выбранный канал дистрибуции и грамотно организованный сбыт могут создать дополнительные конкурентные преимущества для компании, обеспечить ей доступ к важной маркетинговой информации и т. д.
Производитель промышленной техники компания Caterpillar продаёт свои трактора, экскаваторы и т. д. только через собственную дилерскую сеть. Совокупный оборот дилеров по всему миру вдвое больше оборота самой Caterpillar – $27 млрд в год у дилеров против $14 млрд у Caterpillar в середине 1990-х. Партнёрские отношения с дилерами обеспечивали Caterpillar и основное конкурентное преимущество – возможность замены любой детали в любой точке земного шара в течение 24 часов. Кроме того, дилеры знают о нуждах потребителей больше, чем Caterpillar, а значит, компания существенно экономит на маркетинговых исследованиях.
Петербургский производитель женской одежды "Первомайская заря", изучив, как работают западные компании подобного профиля, пошли по пути создания сети фирменных магазинов. Потом приоритеты несколько изменились и упор был сделан на развитие фирменных секций в универмагах. Галина Синцова, директор ЗАО "Первомайская заря": Торговыми секциями мы занялись потому, что свои магазины слишком дороги. Помимо увеличения объёма продаж фирменные магазины позволили собрать большой объем маркетинговой информации о потребителях, создать клуб постоянных покупательниц и организовать базу для опробования новых коллекций и моделей.
Учитесь на конкурентах
Быть на шаг впереди своих конкурентов и выигрывать в конкурентной борьбе можно, если компания знает, что делает тот, кого она собирается обгонять. И при этом понимает, что можно и нужно улучшить. Сравнение стратегий, используемых конкурентами, позволяет успешно решать собственные задачи.
Анализ продуктово-рыночных стратегий западных машиностроительных компаний показывает, что около половины доходов они получают не от продажи оборудования, а от сервиса, с этим оборудованием связанным, – монтаж, услуги по ремонту, поставка запчастей и т. д. К примеру, крупнейший мировой производитель бурового оборудования National Oilwell имеет около 150 сервисных центров по всему миру.
