Вам не потребуется больших усилий, чтобы ваша команда осознала значимость своей работы. Каждый из нас в глубине души хочет, чтобы его ценили, а его работу считали нужной и полезной. Возможно, циники скажут, что это чепуха, однако на самом деле они не правы. Стоит только присмотреться, и вы увидите, что большинство ваших подчиненных неравнодушны к тому, что они делают, осознают свою причастность и чувствуют ответственность за качество и результат. Заденьте их за живое, и они, не задумываясь, пойдут за вами.
УБЕДИТЕ КОМАНДУ, – И ЭТО ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ТАК, – ЧТО БЛАГОДАРЯ ЕЕ УСИЛИЯМ ЖИЗНЬ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ МОЖЕТ ИЗМЕНИТЬСЯ К ЛУЧШЕМУ.
И еще… Прежде чем убеждать людей в том, что вы вместе делаете нужное дело, необходимо поверить в это самому. Вы верите, что ваши усилия меняют жизнь к лучшему? Если не очень, постарайтесь заглянуть себе в душу и найти то, что заставляет вас переживать…
Правило 2
Изучите команду и ее функции
Найти хороших игроков легко. Трудно заставить их играть вместе.
Кейси Стенгел, бывший менеджер New York Yankees
Итак, что такое команда и как она функционирует? Если вы хотите стать хорошим менеджером, то должны попытаться ответить на эти вопросы.
Команда – это не просто группа людей. Это организация со своими движущими силами, свойствами и правилами. Не понимая этих особенностей, вы будете топтаться на месте. Изучив их досконально, вы сможете создать великую команду.
Любая команда состоит из сотрудников, каждый из которых тянет свою лямку. Порой они тянут их в разные стороны и с разным усилием. Одни стараются изо всех сил, другие довольствуются тем, что подталкивают их сзади. Есть и такие, которые на первый взгляд ничего не делают, однако они нужны, поскольку генерируют идеи.
Если вы до сих пор не интересовались, какие движущие силы заставляют команду функционировать, настоятельно рекомендую прочесть книгу Мередита Белбина «Команды менеджеров. Как объяснить их успех или неудачу»[3]. (Если вы ее читали, можете сразу переходить к следующему правилу.) Эта книга предназначена для менеджеров, которые стремятся добиваться лучших результатов с помощью своих ключевых сотрудников. Я изложу своими словами то, что написано в книге, а вы должны обязательно осуществить это на практике.
Белбин говорит, что в каждой команде есть девять ролей. При этом каждый может выполнять функции, присущие одной или сразу нескольким из них. Довольно интересно определить собственную роль, однако гораздо важнее определить роли всех членов команды и далее действовать соответственно.
Итак, вот эти девять ролей.
• Генератор идей – мыслитель-оригинал, рождающий новые идеи; предлагает решения всевозможных проблем, мыслит смело и неординарно, активно использует воображение.
• Исследователь – творческая личность, подхватывает и развивает идеи; экстраверт, пользующийся популярностью у остальных членов команды.
• Координатор – исключительно дисциплинированный и способный контролировать ситуацию; может сосредоточиться на поставленной задаче и объединить вокруг нее команду.
• Организатор – ориентирован на достижение результата; любит решать сложные задачи.
• Аналитик – анализирует, рассчитывает и взвешивает; спокойный и невозмутимый; мыслит объективно.
• Коллективист – общителен, всегда готов протянуть руку помощи; хороший дипломат, всегда отстаивает интересы команды.
• Исполнитель – наделен организаторскими способностями и здравым смыслом; любит, когда работа сделана.
• Доводчик – очень внимателен к деталям, после него не остается никаких «хвостов»; отличается исключительной сознательностью и добросовестностью.
• Специалист – стремится к приобретению и развитию конкретных навыков, профессионал высшего класса; энергичный и преданный своему делу.
Теперь вы знаете, кто должен быть в вашей команде. Но, в конце концов, что же такое команда вообще и как сделать вашу собственную более эффективной? Прочтите еще раз Белбина и постарайтесь усвоить, что команда – это группа людей, сосредоточенных на решении коллективной задачи. Члены команды не смогут сработаться, если каждый из них будет занят достижением собственных целей, будь то необходимость дожить до конца рабочего дня, желание сделать карьеру, досадить боссу (это вам, между прочим) или просто устроить из работы своеобразный клуб для общения по интересам.
Вы поймете, что у вас настоящая команда, когда они станут говорить «мы» вместо «я».
Когда принимать трудные решения станет легче, поскольку каждый скажет: «Ничего страшного, мы все в одной лодке».
Когда они сами назовут себя командой.
КОМАНДА НЕ СМОЖЕТ СРАБОТАТЬСЯ, ЕСЛИ КАЖДЫЙ БУДЕТ ЗАНЯТ ДОСТИЖЕНИЕМ СОБСТВЕННЫХ ЦЕЛЕЙ.
Правило 3
Ставьте реальные цели
Давайте оставим свой след во Вселенной.
Стив Джобс, генеральный директор Apple
Когда я собирал материал для этой книги, один человек сказал мне, что ставить реальные цели нет смысла, нужно брать на себя «повышенные обязательства», поскольку это произведет впечатление на высшее руководство. Видите, в чем проблема? Мы уже не говорим о том, как повысить мотивацию команды, закончить проект в срок или создать в коллективе условия для творческой и успешной работы. Нет, мы думаем, как произвести впечатление на боссов. Конечно, бумага все стерпит, и подобные уловки пройдут, особенно если правление вашей компании состоит из одних клоунов, однако я почему-то уверен, что это не так. Могу поспорить, что у вас в правлении сидят очень умные ребята, которые видят вас насквозь и раскусят ваши маневры в долю секунды.
Говоря о реальных целях, я не имею в виду цели заниженные или легко достижимые. Реальные цели могут оказаться совсем непростыми. Возможно, вашей команде придется засучить рукава, удвоить усилия и работать еще больше, еще напряженнее, еще изобретательнее. Правило 3 подразумевает именно реальные цели – те, которые вы поставите сами и которые будут вам по плечу. Тем не менее напрячься вам все равно обязательно придется.
Чтобы поставить перед командой реальные цели, вы должны знать, на что она способна и что ожидают от нее ваши боссы. Иногда вам придется маневрировать так, чтобы и те, и другие остались довольны: с одной стороны, нельзя выжимать из людей все соки, а с другой – допустить, чтобы начальство заподозрило вас в нерадивости.
Если боссы настаивают на целях, далеких от реальности, вам придется обсудить с ними сложившуюся ситуацию. Не спешите спорить, но и не откладывайте этот разговор в долгий ящик. Попытайтесь выяснить, как, по их мнению, можно достичь таких результатов. Объясните, почему вы считаете их нереальными. Тщательно подготовьтесь, изложите свои аргументы, а затем попросите их еще раз уточнить, как, по их мнению, можно решить задачу. Предложите свой собственный, более реальный вариант, подкрепленный цифрами и фактами. Держите их в курсе дела и просите дополнительных разъяснений. Рано или поздно вашим боссам придется либо скорректировать поставленные ими цели, либо просто заставить вас делать невозможное. В любом случае вы обезопасите себя от дальнейших неприятностей. Если они все же согласятся на более реалистичный вариант, вам останется только реализовать его (а вы знаете, что это вам по силам). Если же вам прикажут прыгнуть выше головы, то и здесь вы застрахованы, поскольку в случае неудачи сможете напомнить, что в свое время вы предупреждали о такой возможности.
ДЕРЖИТЕ НАЧАЛЬСТВО В КУРСЕ ДЕЛА И ПРОСИТЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ РАЗЪЯСНЕНИЙ.
Правило 4
Не занимайтесь болтовней на совещаниях
Идеи, которые рождаются в результате большинства мозговых штурмов, обычно бесполезны, тривиальны и не новы. Их редко удается применить на практике. Однако сам процесс, похоже, позволяет людям, не расположенным к творчеству, думать, что они предлагают нечто новаторское и что к ним прислушиваются.
Харви Блок, генеральный директор Bokenon Systems
Как это все знакомо: бесконечные совещания, косноязычные выступления, повестки дня, наспех нацарапанные на клочке бумаги, вопросы не по теме, недостаток информации и масса отсутствующих, которых не успели вовремя предупредить…
Вам как менеджеру время от времени придется проводить совещания, и они должны быть результативными. В первую очередь необходимо заранее обозначить главную задачу, ради которой вы собираете людей, и сделать все, чтобы по этому вопросу было принято соответствующее решение.
Конец ознакомительного фрагмента.
