1.2. Управление человеческими ресурсами как система
Рис. 1.2.1. Системное представление управления человеческими ресурсами
Понятия «система», «системный подход» являются расхожими терминами у всех участников современного управления. Зачастую содержание понятия привязывается к профессиональной специализации: так, для специалистов по программному обеспечению системой является софт, для управленческих консультантов – иерархический набор организационно-распорядительной документации и т. д.
HR-инжиниринг – это методология системной организации управления человеческими ресурсами. Пример системного представления компонент HR-инжиниринга показан на рис. 1.2.1. Системность HR-инжиниринга задается выполнением ряда принципов (по А. Раппопорту).
Принцип иерархической взаимосвязанности элементов. Что считать элементами системы? Если воспользоваться терминологией бизнес-инжиниринга, то фундаментальными составляющими будут базовые понятия (логики) бизнеса: миссия и стратегия, структуры, процессы, культура. Функциональными составляющими будет классический набор кадровых процессов: подбор, развитие, оценка и стимулирование.
Построение системы управления человеческими ресурсами означает исполнение строгого алгоритма последовательного конструирования базовых логик бизнеса как фундамента системы и кадровых процессов – ее надстройки. Все элементы системы должны увязываться как по содержанию, так и по контурам управления: стратегическому, административному и операционному. В частности, оценка персонала на уровне процедур (административный и операционный контуры) должна развивать компетенции персонала, стимулировать его производственную активность, обусловливать расстановку кадров, а на уровне целеполагания (стратегический контур) должна давать информацию о потенциале человеческих ресурсов, динамике и перспективе их развития. Иерархичность построения системы задается разными выбранными основаниями, наиболее известен принцип вертикального соответствия всех элементов бизнеса требованиям стратегии. Успешная реализация принципа иерархической взаимосвязанности элементов определяется наличием в компании компетенции корпоративного архитектора.
Принцип целенаправленного изменения элементов и системы. Этот принцип предполагает переход от традиционного реактивного способа управления к способу проактивному, упреждающему.
В качестве основы выбираются стратегии и цели компании. Необходимо определять и в дальнейшем посредством специальных мероприятий формировать ключевые компетенции компании и персонала, ориентируясь на то, что составляет конкурентное преимущество компании в тактической и стратегической перспективах. Управление изменениями должно быть выделено в отдельное направление управленческой деятельности и распределено по зонам функциональной ответственности всех менеджеров компании.
Принцип достижения сверхсуммативности, синергетичности (целое не равно сумме составляющих частей). Синергизм компании определяется тем, насколько эффективно построено взаимодействие элементов системы и в конечном итоге корпоративной культурой, которая, в свою очередь, создается и воплощается не оборудованием или иными материальными мощностями, и даже не искусством организационного управления, но исключительно – персоналом.
Эффективность компании задается отношением персонала к труду, к компании, к коллегам, потребителям, к себе. А это отношение определяется жизненным смыслом человека, его мыслями и эмоциями, воплощенными в конкретной социальной установке, жизненной позиции человека.
Частным, но важным моментом HR-инжиниринга является включение человеческого ресурса как механизма гармонизации основных подсистем организационного поведения – технологической, формальной, внеформальной и неформальной. Проявление этого механизма в организационных инновациях выражается часто в том, что сначала персонал спонтанно создает некие способы исполнения корпоративных правил (внеформальная подсистема), а затем руководители процесса организационного развития выявляют эти способы и оформляют их в корпоративных регламентах (формальная подсистема).
Реализация системного подхода на практике позволит решить задачи, которые на первый взгляд кажутся почти несовместимыми (например, сформировать амбициозного высококомпетентного сотрудника и при этом сохранить его лояльность компании).
Последовательная реализация системного подхода неизбежно подводит к необходимости внедрения управленческих технологий нового поколения, основанных на интеграции управленческих воздействий. Эту интеграцию нужно осуществлять одновременно в трех направлениях:
– во-первых, действия менеджеров всех уровней должны соединяться в корпоративную систему целенаправленных, согласованных и хорошо осознаваемых организационных технологий управления человеком в компании, представленных в виде корпоративных стандартов;
– во-вторых, развитие технологий необходимо сочетать с развитием личных умений руководителей создавать продуктивные отношения с людьми на основе эффективного мотивирования и коммуникации, повышать свою стрессоустойчивость и работоспособность;
– в-третьих, устойчивая эффективность деятельности невозможна без средств информационной поддержки, поэтому необходимо внедрять комплекс управленческих инструментов.
По сути, речь идет о создании управленческих технологий нового поколения – интегрированных технологий. Это согласуется с выводом П. Друкера о том, что соединение возможностей информационных технологий и человека создаст главное конкурентное преимущество компаний XXI века.
Работа по построению системы управления в рамках отдельной компании требует специальной методологической поддержки, которая должна осуществляться одновременно по двум линиям – унификации и спецификации системы.
Унификация обусловлена необходимостью внедрения (распространения) корпоративных стандартов работы с персоналом на всем корпоративном пространстве, требованиями формирования единого корпоративного стиля взаимодействия сотрудников во внутренней и внешней среде, построения прогрессивной организационной культуры, а также требованиями экономичности и тиражирования (воспроизводства) организационных систем.
Спецификация обусловлена необходимостью учета социально-экономических и прочих особенностей подразделений/линейных предприятий, учета многообразной профессиональной специализации (специфики разделения труда в отрасли), необходимостью поддержки расширяющихся организационных инноваций.
Задача методологов (внешних или внутренних) – обеспечить непротиворечивость и комплементарность (взаимодополняемость) этих двух линий.
1.3. Типовые проблемы управления персоналом
Рис. 1.3.1. Основные слагаемые проблем управления персоналом
Проблема – это отклонение от требуемого состояния. Найти факт отклонения – значит уже начать решать проблему. Выделим аспекты рассмотрения слагаемых проблем (рис. 1.3.1) и опишем содержание каждого из них.
Уровень управления. Управление персоналом не включено в число стратегических приоритетов компании. И проблема здесь заключается не в том, считается директор по персоналу топ-менеджером или нет, сколько в том, какое место тема персонала занимает в стратегических разработках. Как правило, внимание теме персонала даже в стратегических комитетах компании уделяется по остаточному принципу, уступая место вопросам финансов, маркетинга, производства. Стратегическое управление в функциональной области «Персонал» как инструмент управления взаимодействием с внешней и внутренней средой в большинстве российских компаний подменяется традиционным планированием производственной деятельности.
Организационно-функциональное устройство. Не поставлен регулярный менеджмент в сфере управления персоналом: кадровые регламенты и документы слабо сбалансированы по стратегическим, административным и операционным контурам деятельности, между собой и почти не сбалансированы с регламентами других функциональных областей (т. е. существует лишь набор документов вместо системы документов), взаимодействие кадровых, высших и линейно-функциональных менеджеров в части управления персоналом не имеет четкого разграничения ответственности.
Процессное устройство. Кадровые процессы реализуются как стандартный набор действий: не увязаны с логикой жизненного цикла персонала, слабо формализованы, не связаны в содержательном и процедурном отношениях как друг с другом, так и с другими бизнес-процессами, с культурой и со стратегией компании. Достаточно сравнить декларируемую кадровую политику с реальной практикой реализации кадровых процессов, чтобы увидеть разрыв.
