Читаем без скачивания Google. Прошлое. Настоящее. Будущее - Джанет Лау

Компания Google пристально следит за своей формой. Как-то, в первые годы ее существования, Ларри и Сергей решили, что управленческая структура слишком отяжелела. С особенной очевидностью ее громоздкость и раздутость управленческого эшелона проявились осенью 2001 года. И тогда Пейдж и Брин созвали совещание технического руководства и объявили, что все его участники уволены. Благо, большинство нашли прибежище в других подразделениях Google, а само технологическое подразделение реструктурировали в небольшие команды разработчиков, которые одновременно взялись за сотни различных проектов.

Всем сотрудникам Google предоставляет большую самостоятельность, каковой пользуются и сами ее учредители. Иногда они внезапно заявляются на совещания, где их никто не ждал, а бывает, и вовсе исчезают в неизвестном направлении, о котором ведомо лишь экипажу корпоративного самолета, уносящего их на своем борту. Случается, Google-парни устраивают себе небольшие каникулы, чтобы всласть развлечься кайтсерфингом (серфингом с воздушным змеем)(7).

При том что во всех кампусах Google беспрестанно проводятся рабочие встречи, научный консультант Ларри по стэнфордской докторантуре профессор Терри Виноград говорит: «Ларри и Сергей убеждены, что не стоит всех и всегда тягать на совещания, иначе не останется времени для реальной работы. Стоит поддаться этому искушению, как кое-кто заподозрит в этом попытку загнать их в рамки старых методов, до сих пор не дававших хорошего результата, – хотя никто пока не доказал, что они плохи»(8).

Как отмечает Эрик Шмидт, компания Google только с виду кажется дезорганизованной: «Мы говорим, что управляем компанией хаотически. Мы управляем ею на грани»(9).

По словам Шмидта, большое место в управленческом стиле, который внедрила в Google их триада, отводится естественному любопытству и стремлению действовать методом проб и ошибок.

Он приводит перечень наиболее часто задаваемых вопросов по поводу особенностей менеджмента Google.

– Как нам удается делать наши продукты настолько полезными?

– Каким мы видим самый благополучный долгосрочный путь развития компании?

– Каковы будут следующие крупные технологические прорывы?

– Как влияет на наш бизнес конкуренция?

«Инновации рождаются в ходе разговоров и обсуждений, – отмечает Эрик Шмидт. – Инновации не возникают просто от желания. Не думаете же вы, что поутру, придя на работу, я объявляю: „Желаю инноваций“, и они тут как тут. Думается, что инновационная культура эффективнее совершенствуется, когда она выступает объектом вопросов, а не руководящих указаний»(10).

Несмотря на свойственные Ларри и Сергею динамичность, непоседливость и живость натуры, а также их фирменный стиль «бизнесменов на роликах», они никогда не забывают, что у них на руках компания, которая требует внимания и забот, – и за это готов поручиться Дейвид Фридберг: «Они могут заниматься чем угодно, но по большому счету в фокусе их внимания неизменно пребывают дела компании и продукты компании, и вечно их подстегивает необходимость выдавать новые продукты»(11).

Десять истин, которые компания Google вывела для себя эмпирически

Когда компания растет такими фантастическими темпами, как Google, ей полезно иметь под рукой некоторый набор простых, но основополагающих руководящих принципов, которые обеспечили бы движение компании и всех ее составляющих в едином направлении. Таковые у Google имеются: размещенные на ее сайте в разделе «Корпоративная информация»,[35] они, по отзывам гуглеров, чрезвычайно полезны, когда дело доходит до принятия решений и создания продуктов, удовлетворяющих критерию истинно гуглевых.

1. Сосредоточь все внимание на пользователе, а остальное приложится. Принимая корпоративные решения, компания Google неизменно считает своим долгом ставить интересы пользователей превыше интересов акционеров. В дополнение к этому она обещает пользователям, что: интерфейс сайта будет прост и понятен; веб-страницы будут загружаться мгновенно; места или ранжирование веб-страниц в поисковых результатах никогда никому не продавались и продаваться не будут; содержание рекламных объявлений всегда релевантно поисковому запросу и не отвлекает пользователя от поиска.

2. Лучше делать что-то одно, но делать это очень и очень хорошо. В компании говорят: «Google занимается поиском». По мере роста компании и запуска новых продуктов она все дальше отходит от этой максимы. Тем не менее Google утверждает, что прочие сервисы, такие как Gmail, Google Desktop и Google Карты, призваны в первую очередь усовершенствовать функцию поиска.

3. Быстро – это лучше, чем медленно. «Компания Google верит в то, что мгновенное удовлетворение потребностей клиентов возможно, – утверждает Google и добавляет: – Пожалуй, Google – это единственная компания в мире, цель которой заключается в том, чтобы пользователи покидали ее сайт как можно скорее».

4. Демократия в Интернете есть. «Google работает эффективно, потому что опирается на мнение миллионов веб-мастеров, чтобы определить, какие еще сайты предлагают ценное содержание», – так Google на своем сайте объясняет секрет успеха своего поисковика. Этот феномен она именует также «мудростью толпы».

5. Не нужно сидеть за компьютером, чтобы получить ответ. Как раз во исполнение этого принципа компания Google направила силы на разработку технологий, делающих функцию поиска доступной через мобильные телефоны, карманные компьютеры и даже навигационные системы (GPS-приемники) в автомобилях.

6. Деньги можно заработать, не причиняя вреда. Это самая трудновыполнимая и самая противоречивая из заповедей Google. Прояснить ее поможет возвращение к подразделу «Не делай зла (Не навреди!)» главы 7 «Видение».

7. Информации всегда намного больше, чем может показаться. Система Google проиндексировала больше веб-страниц, чем любой другой поисковый ресурс, и продолжает прикладывать усилия, чтобы расширить возможности поиска информации по труднодоступным источникам и документам разного формата. Это не только желательно, но и необходимо, учитывая постоянное увеличение Всемирной паутины.

8. Для поиска информации не существует границ.

Более половины найденных Google результатов предоставляются пользователям за пределами Соединенных Штатов. Поисковые результаты доступны примерно на 118 языках; компания также постоянно совершенствует предлагаемую пользователям Google функцию перевода.

9. Серьезным можно быть и без галстука. Лучше всего это подтверждает излюбленный наряд основателей Google, которых чаще всего можно видеть в потертых джинсах Levi's и футболках, а из обуви они отдают предпочтение сандалиям от фирмы Crocs. Повседневный (casual) стиль прижился и в парижском офисе Google, который хоть и расположен в престижном районе на Авеню де л'Опера, но его руководитель тоже ходит на работу в Levi's. В последнее время Google-парни взяли за моду поверх футболки накидывать спортивную куртку.

10. Отлично – это еще не предел. Google призывает своих сотрудников «всегда давать больше, чем от них ожидают». Быть лучшими в представлении Google означает не пункт назначения, а только начало пути.

Ехать на длинном хвосте

«Наша бизнес-модель – эксплуатация длинного хвоста, – заметил один из сотрудников Google. – Руководство только и твердит об этом»(12).

Впервые маркетинг длинного хвоста ввела в практику розничная сеть Sears, Roebuck & Company, предложив клиентам пухлые каталоги товаров, которые можно заказать по почте. Позже его с блеском усовершенствовали интернет-компании, подняв на новую высоту, – в особенности успешно это сделала компания Google. Название «модель длинного хвоста» происходит от внешнего вида кривых, описывающих статистические распределения – вроде всем известных кривой нормального распределения или кривой Парето. Обычно кривая после тех или иных изгибов стремится к некоему значению и буквально уходит в бесконечность, но никогда не достигает желанной отметки. При этом хвост кривой все сильнее прижимается к оси, уходя в бесконечность, отсюда и его название – «длинный хвост».

Если отложить по оси Y объем продаж того или иного товара, а по оси X – широту ассортимента и нанести сюда показатели разных компаний, то на таком графике вершина кривой обычно отображает компанию с самым высоким объемом продаж, но, как правило, с ограниченным количеством пользующихся повышенным спросом продуктов – чемпионов продаж. Так вот, интернет-компании, живущие за счет длинного хвоста, располагают возможностью продавать самый широкий ассортимент продуктов, поскольку фактически не связаны с необходимостью складского хранения. При том что они, естественно, делают деньги на продажах самых популярных продуктов, они способны извлекать прибыль и из того, что не является хитами, – продуктов, пользующихся единичным спросом, иными словами, тех, которые в графиках продаж оттеснены куда-то далеко в хвост. Но ведь хвост-то длинный, почти бесконечный, а значит, на продажах этих продуктов (более узкоспециализированных, малоизвестных и странных или даже в чем-то отталкивающих – словом, на любителя) компания может постоянно зарабатывать деньги, и деньги большие. В своей книге The Long Tail: Why the Future of Business Is Selling Less of More («Длинный хвост. Новая модель ведения бизнеса»), где он описывает этот феномен, Крис Андерсон, главный редактор культового журнала об ИТ-индустрии Wired, отмечает огромную емкость таких рынков, называя их «рынками без конца»(13).