Это не значит, что вы можете рассчитать, хотя бы приблизительно, распределение многочисленных источников излишков переговорщиков. Эти излишки имеют в большей степени неявную форму, но, несмотря на это, они вполне реальны. Возьмем, к примеру, ситуацию, когда участница многоцелевых переговоров объясняет их результат своему начальнику. Она почти наверняка будет говорить об уступках, на которые вынуждена была пойти по одним вопросам, и постарается минимизировать эти «потери», превознося (и, возможно, искренне веря в это) те «выгоды», которые ей удалось получить в других вопросах. При этом она обязательно будет подчеркивать, что более чем довольна общим результатом переговоров и что начальник тоже должен быть доволен.
Любой старший менеджер по продажам или закупкам может вспомнить множество случаев, когда его подчиненные под видом объективного отчета о последних переговорах излагали ему рациональное объяснение общего результата в формате «с одной стороны и с другой стороны». Если вам самому доводилось отчитываться о заключенной сделке, вы сразу же поймете, о чем идет речь. Это показывает, что переговорщики действуют так, словно во время переговоров они неявно «подсчитывали» свою долю в излишках переговорщиков, полученную по всем обсуждаемым вопросам.
Конечно, в некоторых таких отчетах присутствует доля самообмана, но для меня важнее признание вами неявной роли излишков переговорщиков, создаваемых за счет разрыва между вашими собственными выходными позициями и теми окончательными позициями, которые занимает ваш оппонент.
Переговорщики, с которыми я работал, считают, что идея излишков переговорщиков очень помогает повысить уверенность в себе при проведении переговоров лицом к лицу.
Для приблизительной оценки своих ожиданий относительно различия между входной и выходной позициями, вы можете использовать таблицу подготовки Negotek® PREP. В тех случаях, когда этот диапазон поддается количественной оценке – например, разница в ценах, – вы можете сравнить его с достигнутыми договоренностями и выразить эти результаты в процентном отношении к общему диапазону между вашими позициями в точке входа и выхода. Таким образом, если ваш диапазон включает позицию на входе, определяемую как 100, и окончательную позицию, которая не меньше чем, скажем, 60, диапазон ваших ожиданий будет равен 40. Если конечная позиция согласования составила 80, то это означает, что ваша позиция достижения будет равна 50 % диапазона ожиданий (100 – 80 = 20, а 20 это 50 % от 100 – 60 = 40). Аналогичным образом позиция согласования, равная 70, будет составлять 75 % от диапазона пожеланий, 60 – это 100 %, а 90 – это 25 %.
Проще говоря, у вас есть показатель вашего переговорного успеха при прочих равных условиях (или ceteris paribus[3], как обычно говорят классические экономисты). Ваша задача – минимизировать тот процент диапазона ожиданий, которым вы должны оперировать, чтобы достичь соглашения. Другими словами, в идеальном варианте в случае заключения сделки ваше движение должно быть относительно небольшим. Если для заключения сделки вы вынуждены выйти за рамки вашей окончательной позиции, то ваше продвижение превысит 100 % вашего диапазона ожиданий; если вам вообще не приходится двигаться – другой переговорщик принимает ваше первое предложение, – то сдвиг вашего диапазона ожиданий составляет 0 %.
Если переговоры предполагают обсуждение более чем одного вопроса, а ваши диапазоны поддаются количественной оценке, мерой вашего успеха может служить процентная доля от диапазона ваших ожиданий, за счет которой вы добились заключения сделки. Однако следует учитывать, что нереально подсчитать чистую сумму процентных сдвигов по всем вопросам для определения «глобальной» суммы оценки вашего успеха или неудачи в заключении сделки. Ведь вопросы могут быть несопоставимыми. Сдвиг на 50 % по вопросу, который оценивается в £10 млн, не сравним с аналогичным сдвигом по вопросу стоимостью £2000. Также нет никакого смысла сравнивать процентные сдвиги по вопросам, имеющим для переговорщика различную относительную ценность. Мелкие продвижения по вопросам, обладающим высокой приоритетностью, имеют бóльшую значимость, чем крупные продвижения по низкоприоритетным вопросам. Кроме того, все может восприниматься совершенно по-другому, если вам удается серьезно продвинуться вперед по вопросам, не поддающимся количественным оценкам, таким как формулировка контракта, и добиться мелких сдвигов по множеству других вопросов. Как можно сравнивать неудачу в достижении договоренности по продлению гарантийного срока с одобрением нелимитированной ответственности?
Факт проведения подобных сравнений на практике не вызывает сомнения – для того чтобы убедиться в этом, достаточно поприсутствовать на любом совещании, посвященном оценке контракта. Однако спорной остается возможность анализа этих сравнений с помощью последовательной количественной оценки всех вопросов и последующего сведения этих оценок к одному показателю успеха. Эта тема требует дальнейшего изучения и экспериментального исследования. Если этот принцип действительно работает, то он может оказаться крайне полезным при оценке переговорного мастерства ваших сотрудников.
Объекты торга
Переговорщикам удается добиться лучших результатов, если при формировании переговорного пакета они исследуют максимально возможное количество вопросов. Многочисленные пункты и подпункты – это своеобразная валюта участников переговоров, которую они используют в процессе принятия решений по пакету вопросов. Создание новых объектов торга (то есть всего того, что можно обменивать), нередко образующих довольно обширный перечень, позволяет использовать пакетный метод ведения переговоров (см. табл. 2.3).
Идею поиска объектов торга никак нельзя назвать революционной, так как результативные переговорщики (многие из которых не могут даже произнести имя «Боб» в обратном порядке) занимаются этим ежедневно. Любое коммерческое предприятие, стремящееся повысить результаты своей деятельности, может добиться этого, просто предложив своим переговорщикам составить список объектов торга, которые они могут вспомнить или придумать. Этот список будет помогать им при заключении сделок в ходе переговоров, связанных с товарами или услугами компании.
Объектом торга могут стать любые материальные или нематериальные ценности, значимые для сторон переговоров. Объекты торга расширяют направленность переговоров от обсуждения одного или отдельных вопросов до рассмотрения нескольких или множества вопросов, включая их подпункты, в которых можно «увязнуть».
