с Федором». Заплатив тридцать пять тысяч рублей, читатели блога — предприниматели и менеджеры — могли приехать в Сыктывкар, попасть на экскурсию в «Додо» и расспросить ее основателя обо всем на свете. В машину Федора помещались три человека — и за один день тура он зарабатывал больше, чем за месяц работы в качестве генерального директора.
В компании в то же время внедряли антикризисные меры: снижали расходы, повышали производительность. Раньше благоприятная экономика позволяла закрывать глаза на неэффективность, теперь приходилось считать каждую копейку. Илья Фарафонов, директор корпоративной сети «Додо», часами наблюдал за работой кухни в разных пиццериях и подробно записывал все увиденное. Результатом его труда стало великое множество открытий. Каждое — крошечное. Но вместе они складывались в большую и угрожающую картину.
Например, с момента основания «Додо» сотрудники использовали мерные стаканчики, чтобы определять, сколько начинки добавлять в пиццу. Большинство пиццамейкеров набирали стакан сыра с горкой. Сущая мелочь — какие-то лишние пятнадцать граммов. Но в общей сложности это давало дополнительные двести двадцать пять килограммов сыра в месяц только в корпоративных (не франчайзинговых) пиццериях. Еще пример: курицу нарезали на терке, но поддон стоял слишком низко, и почти десять процентов этого недешевого продукта просто разлетались по кухне, не достигая поддона.
В ходе охоты за летающей курицей выяснилось: потери и списания составляли четверть от всей стоимости ингредиентов и колоссальные восемь процентов от оборота пиццерии. Порой управляющие бились месяцами, чтобы поднять выручку на восемь процентов. А компания, оказывается, буквально выбрасывала столько же. Под руководством Фарафонова сыктывкарская сеть вдвое снизила списания продуктов — и показала тем самым всем франчайзи пример антикризисного менеджмента.
Федор также начал пропагандировать принцип «минус один». Если есть какая-то задача, которую прежде выполняли четыре человека, говорил он, стоит спросить себя, можно ли ее выполнять силами трех — не теряя при этом в качестве, просто за счет более продуманной организации процесса?
«Минус один»
Однажды я вошел в свою пиццерию во время ланча и увидел настоящее столпотворение. В обеденный час пик в нашей флагманской «Додо Пицце» работала только одна касса, а кухня просто не справлялась с потоком заказов, вполне типичным для этого времени. Когда я спросил менеджера смены, почему он не успевает обслуживать гостей, тот ответил: «Потому что мне не хватает людей».
Мог бы и не отвечать, это оправдание я слышу чуть ли не каждый день.
Думаю, с этим сталкивается в России каждый бизнесмен. Как только что-то идет не так, менеджеры сразу же оправдываются тем, что у них мало рабочих рук. И чтобы все шло так, надо их просто добавить. Грязь в залах? Давайте наймем еще одну уборщицу. Долго доставляем пиццу? Давайте увеличим число курьеров. Выстроились очереди? Ну, ясное дело, надо взять еще одного кассира. Это «ресурсное мышление» — и оно в России доминирует. Так мыслят у нас почти все.
Возьмите хоть обывателя у телевизора, хоть управляющего маленькой пиццерии в провинциальном городе, хоть крупного федерального чиновника: все уверены, что решение больших задач непременно требует еще больших ресурсов. Чтобы победить преступность, нужно набрать больше полицейских. Чтобы во дворе было чисто, надо набрать больше дворников. Чтобы электрички ходили по расписанию, нужно увеличить финансирование РЖД.
Когда управляешь даже одной маленькой пиццерией, начинаешь понимать, какое все это чудовищное заблуждение. Чем больше вы тратите на решение проблем, тем хуже они решаются. Ведь «ресурсное мышление» позволяет не включать голову. Конечно, есть проблемы, которые действительно требуют инвестиций. Но в то же время огромное количество задач можно решить за счет грамотного управления.
Чтобы избавиться от очередей, мы стали анализировать, почему порой не справляемся, и поняли, что на кухне люди иногда просто не успевают вовремя «набрать скорость». Если не начать шевелиться заранее, к часу пик сотрудники просто не проснутся и не справятся с потоком. Решение напрашивается: надо наращивать темп еще до того, как в этом появляется необходимость. «Лишние» усилия как раз можно направить на то, чтобы заготовить что-то еще до часа пик и потом не тратить на это время, когда каждая секунда будет на счету.
Кажется, это все мелочи. Но бизнес и состоит из мелочей. Именно умение работать с мелочами отделяет победителей от проигравших. Мы ввели негласное правило под кодовым названием «минус один». Оно заключается в том, чтобы добиваться большего результата меньшими средствами. Например, если пиццерия достигла хорошей выручки, мы спрашиваем себя, можем ли сохранить ее, по-прежнему обеспечивая высокое качество продукта и сервиса, но сократив при этом персонал на одного человека? Еще более интересная цель: сократив ресурсы, не просто сохранить прежние показатели, но повысить их.
«Минус один» — полная противоположность «ресурсному мышлению». Если упование на увеличение расходов приводит к разложению всей системы, то их сокращение тонизирует менеджмент, стимулирует вникать в мельчайшие детали и искать неочевидные решения.
Федор Овчинников
https://sila-uma.ru/rr/34
Откуда у тебя миллион?
Пока в «Додо» ловили курицу и пытались сделать невозможное, курс рубля продолжал падать. Если в ноябре 2014 года за один доллар давали сорок два рубля, то в середине декабря почти шестьдесят восемь — вдвое больше, чем в начале года. Центральный банк России поднял ключевую ставку до семнадцати процентов, чтобы остановить падение национальной валюты и ограничить инфляцию. В декабре просто пессимистичные настроения сменились апокалиптическими. Заявки от инвесторов поступать перестали.
Федор видел, что, несмотря на все усилия, компания может просто не пережить этот идеальный шторм. Слишком мала еще его шхуна и слишком далеко отошла от берега. Он снова обратился к инвестору, который перед стартом краудфандинга вложил в компанию двенадцать миллионов. Тот не воспользовался своим правом продать Овчинникову свои два процента, решил держать акции, что внушало легкий оптимизм. Может, он захочет вкладываться дальше? Инвестор сказал, что времена смутные и больше инвестировать он не готов. Но предложил ссудить крупную сумму. В долларах, наличными, под хорошие проценты — и под честное слово.
Двое мужчин — один повыше, другой пониже — выходят из терминала «А» московского аэропорта Внуково и сразу направляются на парковку. Ищут черный автомобиль, который мигает аварийными огнями… Из машины появляются еще двое. Один явно главный, другой — то ли шофер, то ли телохранитель. Обмениваются рукопожатиями, открывают багажник и без лишних слов достают спортивную сумку. Невысокий человек, которого называют Федором, открывает ее. Внутри — пачки стодолларовых купюр. Сто пачек. Мужчины кивают друг другу и расходятся.
Овчинников и Петелин сразу же возвращаются в терминал, чтобы
