Компания Amy’s Ice Cream в Остине (Техас) стала известной благодаря своему необычному методу оценки правильных сотрудников. Компания ценит веселье и хочет, чтобы сотрудники получали удовольствие от того, что дарят хорошее настроение клиентам. Так, в качестве символического жеста, вдохновляющего сотрудников веселиться и быть креативными, Миллер использует белый бумажный конверт в качестве формы заявки. Да, простой белый бумажный конверт. Кандидатов просят сделать все, что они хотят, с конвертом и принести его назад через неделю. Тем, кто просто пишет на нем свое имя и адрес, как правило, не удается пройти отбор успешно. Те, кто получает работу, делают все что угодно – от создания сложных арт-объектов до юмористических выступлений и даже коробочки с выпрыгивающей игрушкой. Многие из этих успешных заявок сейчас висят на стене магазина компании, в очередной раз сообщая коллективу, какие принципы поддерживает компания.
Основатель Aware Records Грегг Леттерман, безусловно, верит в то, что секрет разработки правильной культуры в том, чтобы потратить гораздо больше времени, но убедиться, что нанимаешь правильных людей, чем учить их делать все правильно. «Я начал работать в большой компании, и моей теорией было не устанавливать рамок и дать людям жить так, как они хотели», – говорит он про запуск компании. Так, например, у Aware не определено количество предназначенных для отпуска дней. «Если люди хотят взять выходной, они просто берут выходной», – объясняет Леттерман. Такая свободная идеология стала популярной в Aware только после того, как Леттерман набрал в штат компании сотрудников, которые могли оптимизировать свои личные результаты по этим правилам. «Здесь дело больше в том, чтобы найти правильных людей, чем устанавливать правильные рамки, – понял он. – Большинство людей хотят рамок. Они желают расписания и указаний, что делать. А это не те люди, которых я хочу здесь видеть. У меня работают инициативные. Мы небольшая компания, мы развиваемся, и каждый должен быть умным и самостоятельным». (Смотрите статью «Умный наем» ниже.)
Умный наем«Когда вы нанимаете первых сотрудников, все наймы до единого ведут к огромным последствиям, итогом которых будет либо успех, либо провал компании, – говорит Мартин Бабинец. – Когда у вас сто сотрудников и вы нанимаете плохого, это не так страшно. Когда у вас два сотрудника и вы нанимаете плохого, это может убить бизнес».
Хотя умный наем – это приобретаемый навык, вот несколько тактик, которые помогут убедиться в том, что вы берете правильных людей с самого начала.
Наведите справки! Некоторые предприниматели считают это неудобным и трудоемким. Привыкнете. Это жизненно важный шаг в проверке того, правильной ли была реакция вашего внутреннего голоса на кандидата.
Нанимайте в соответствии с тем, куда движется ваша компания. «Если на раннем этапе вы принимаете человека надолго, то главным качеством для кандидатов будет способность развиваться и расти вместе с бизнесом», – говорит Бабинец.
Спросите, во что верит кандидат. Наиболее важно, совпадают ли ваши ценности и убеждения. Навыки и опыт значат многое, но это дело наживное, им можно научить или развить их.
Сделайте действенным испытательный срок. Приложите все усилия, чтобы обеспечить успех каждого найма. Но не продлевайте ваши взаимные пытки с кандидатом, который не справляется с работой. Потратьте дополнительное время в течение испытательного срока, чтобы убедиться, что ваш уговор будет работать ко взаимной выгоде.
Установите совместные цели и взаимные ожидания
Просто принять на работу правильных сотрудников недостаточно для успеха. Вы должны также найти механизмы, позволяющие людям развиваться. Наиболее сильный из них – это общие цели и ожидания. Такая практика становится распространенным и четким стандартом, по которому вы и ваши сотрудники можете оценить, хорошо ли они работают.
Когда владелица магазина R. J. Julia Books Роксана Коуди предприняла более профессиональный подход к своему персоналу, одним из первых ее действий было учреждение индивидуальных целей, которые были интегрированы в миссию компании. Когда Коуди открывала книжные магазины, она прилагала все усилия, чтобы получить максимум от своих сотрудников, и была постоянно разочарована. По одной важной причине: она работала, исходя из одного скрытого убеждения, что ее сотрудники разделяют ее приверженность и цели для магазина, в то время как, естественно, у них были свои личные основания для того, чтобы находиться здесь, и источники удовлетворения потребностей, на тот момент целиком и полностью отличные от ее стремлений. Однако она бежала в таком темпе, что просто ожидала, что другие будут вести себя так же. «Я предпочитала разговаривать только о том, что должно быть сделано», – говорит Коуди.
Такое отношение не давало ей признать, что люди трудятся под ее давлением. Но, отступив на шаг назад и начав более профессионально подходить к управлению людьми, она смогла помочь каждому сотруднику разработать индивидуальный набор целей. Затем она начала регулярно встречаться с ними, чтобы помогать им следить за прогрессом.
В зависимости от того, какой тип культуры вы выберете, вы можете сделать ваши цели и ожидания настолько строгими или настолько свободными, насколько это необходимо. Некоторые сотрудники, возможно, сочтут, что напряжение из-за строгих правил их деморализует или вводит в состояние стресса, а другие, наоборот, хорошо себя чувствуют в условиях конкуренции, когда оцениваются по достоинству победители и проигравшие. Здесь задача, опять же, найти правильный механизм для вашей компании, а затем выстроить его в соответствии с ее миссией.
Наконец, обязательно помогайте сотрудникам выделяться тем, в чем они сильны. «Сотрудники хотят знать правила и ограничения, но вам все равно нужно быть гибким», – говорит Гас Раканторе. Это значит иногда спокойно относиться к странностям определенных сотрудников, с тем чтобы пожинать плоды их уникальных навыков и знаний. Например, один продавец в Toscanini’s был, пожалуй, самым быстрым и самым клиентоориентированным, но при этом редкостным неряхой. Он мог обслужить двести клиентов за час и сделать их счастливыми, но после этого магазин напоминал забегаловку после пивной вечеринки. Раканторе в итоге научился максимизировать вклад этого сотрудника, ставя его работать в команду с теми сотрудниками, у которых гипертрофированное стремление к чистоте и порядку.
Общайтесь с сотрудниками!
Хорошие менеджеры поддерживают активное информирование, давая всем в компании возможность знать, что происходит – и глобально, и по пустякам. Развивать хорошие коммуникации у всех – это ключ к согласованию вашей работы и работы ваших сотрудников. Об этом, однако, многие легко забывают. Предприниматели часто так заняты бешеной повседневной гонкой, не помня, что постоянное общение и информирование – наиболее эффективные формы менеджмента. Хорошая регулярная коммуникация помогает сотрудникам подстроить свою работу под потребности компании, укрепить боевой дух и поддерживать то, что сохраняет в компании жизнь.
Коммуникации, конечно, осуществляют в разных формах. Когда у вас несколько сотрудников, это могут быть быстрые сообщения, частые беседы и постоянное обновление информации о текущей ситуации и требованиях через электронную почту. Многие компании проводят общие ланчи по пятницам или другие регулярные неформальные встречи, чтобы обсуждать текущие дела компании. Можно запланировать и более формальные еженедельные встречи-оперативки, чтобы делиться основной информацией.
Прекрасный инструмент – это короткие регулярные записки вашим сотрудникам. Хороший пример такого метода практикуется в Toscanini’s Ice Cream. Каждую ночь Гас Раканторе пишет резюме дневной деятельности и вывешивает его на доску объявлений, где сотрудники могут его прочитать. Эти послания, которые вместе формируют дневник компании, содержат показатели дня, подсчет ежедневных финансовых результатов каждого магазина, делятся веселыми историями о геройствах и страданиях сотрудников и приводят всю новую актуальную информацию о компании. Они служат грандиозным способом прославления культуры магазина и позволяют людям оставаться сфокусированными на важных текущих делах.
С ростом компании M Squared Макговерн начала чувствовать, что у нее меньше связи с ее сотрудниками. Вначале она знала имена каждого и подробности их семейной жизни, но, когда компания выросла и открыла филиалы в разных местах, такое стало невозможным. Макговерн беспокоилась, что это результат того, что общие корпоративные ценности компании были уже неочевидны, поэтому она стала искать средства объединить людей. Она начала писать еженедельные письма и отправлять их всем в компании. Эти электронные послания сделали гораздо больше, чем просто разговоры о новостях, о новых клиентах, хороших результатах сотрудников или болтовня о мероприятиях. Макговерн также использовала эти письма, чтобы ее сотрудники оставались в курсе более глобальной миссии компании. (Смотрите статью «Управлять, рассказывая истории».)
