По большей части в этом была повинна концепция «Четырех „P” (product, price, place, promote) маркетинга». Она появилась в 1960-е годы, была изложена в бестселлере Филипа Котлера «Marketing Management», и суть ее состоит в том, что менеджер по маркетингу должен усвоить четыре основные составляющие маркетинга, которыми являются продукт (product), цена (price), место (place) и продвижение (promote). Считалось, что это все, что нужно знать для управления корпорацией.
Книга Котлера (я изучал уже восьмое ее издание) увековечила концепцию маркетинга, которая зиждется на продвижении товара, ее штудировали во всех бизнес-школах, и именно из-за нее возник стереотип отношения к логистике как к чему-то вторичному, к процессу, который могут контролировать маркетологи или те же заведующие транспортными отделами, поскольку сложные задачи логистики сводились тогда к проблемам транспортировки.
Как и любое академическое направление, теория бизнеса устанавливала свои традиции, а они зачастую покрываются пылью. Почти четыре десятилетия эта традиция зиждилась на концепции четырех составляющих. (Как в искусстве: в 1970-е годы было в чести исключительно непредметное искусство, и предметная живопись на многие годы оказалась в загоне).
Так же и бестолковая концепция четырех составляющих оставалась в бизнес-менеджменте главенствующей, а логистика до середины 1990-х годов ютилась на обочине.
В книге «Как научить слона танцевать» (1992) Джеймс Беласко писал о том, что культура и способствует переменам, и препятствует им: «Культура задает тон. В каждой организации есть свой способ действия, который определяет практически все аспекты работы…, есть набор стандартных приемов, используя которые люди и должны действовать. Культура окружает нас. Она всегда рядом, она становится вторым „я”, и о ней даже не думаешь».
До недавнего времени американский бизнес, положившись на Котлера (любая культура сопротивляется переменам), был сосредоточен в основном на четырех составляющих.
И только в середине 1990-х этот постулат был по ставлен под сомнение. И снова сначала в книге. «Не стоит воспринимать концепцию маркетинга как альфу и омегу менеджмента, – писал Стивен Браун в „Апокалипсисе маркетинга”. – Однако большинство маркетологов по-прежнему обитают во вселенной Котлера, где маркетинг является ответом на все вопросы».
Так что в 1970-80-е годы лучшие теоретики и практики логистики вынуждены были действовать в вакууме.
В книге «Стратегия логистического менеджмента» (1987) Джеймс Сток и Дуглас Ламберт писали, что «теоретики и практики маркетинга приняли концепцию маркетинга, появившуюся в 1960-е годы, и победила концепция, строго ориентированная на потребителя. Эта точка зрения была ограниченной, и, чтобы заполнить образовавшуюся лакуну, другие теоретики и практики задумались о том, как повысить эффективность за счет планирования и распределения».
Можно с уверенностью сказать, что разрыв между теорией и практикой логистики с успехом преодолевали некоторые из этих специалистов. Среди них был и англичанин Кит Оливер, логист, работающий в консалтинговой фирме Booz Allen & Hamilton. Он дал новый толчок современной логистической мысли. Его фирма, проведя ряд исследований, пришла к выводу, что многие компании стали применять разнообразные новомодные системы управления товарным производством, в том числе довольно сложные и дорогостоящие, но не получили от этого никакой ощутимой выгоды.
В конце 1970-х и в 1980-х Оливер, который уже 25 лет работает на Booz Allen, трудился в Elcoma, филиале Philips – голландского монстра, производящего разнообразную электронику. Elcoma всегда считала необходимым иметь большой запас готовой продукции, в основном потому, что было трудно предсказать спрос на такое количество видов продукции, а их в то время было около 80 тысяч наименований. Рынок электроники тогда заполонили японцы, что также очень беспокоило Elcoma. Компания понимала, что для борьбы с конкурентами необходимо наладить обслуживание потребителя, то есть доставку нужных товаров в нужное время и в нужное место.
Поэтому Elcoma попросила Оливера отладить, по возможности, процесс доставки. В интервью Financial Times Оливер тогда сказал: «Для наиболее полного удовлетворения спроса нужно было решить проблемы на уровне системы управления. Шансов на успех было всего ничего, поскольку система включала в себя слишком много самых разных компонентов».
Первым делом Оливер предложил договориться с потребителем о том, чтобы обеспечить более надежную доставку товара при условии, что время между заказом и доставкой увеличится. Таким образом, количество готовой продукции сократится, зато увеличится количество продукции, готовой наполовину. Консультант объяснял, что «готовая продукция в три раза дороже, чем полуфабрикат, и дает меньше возможностей для маневра». Предложение сработало. Удалось значительно снизить затраты. «Теперь мы можем быстрее реагировать на изменение рыночной ситуации», – с гордостью сообщил президент компании, когда работа была завершена.
Другой клиент Оливера, – кондитерская компания Cadbury Schweppes, которая тоже решила оптимизировать свою деятельность. Cadbury к тому времени уже провела большую работу по рационализации – особое внимание было уделено кондитерскому отделу. К середине 1990-х это принесло свои плоды – увеличилась доля компании на рынке, повысилась производительность труда, сократилось количество запасов. Пока осуществлялась программа модернизации, основное внимание уделялось сокращению затрат на производство за счет применения более эффективного оборудования. Однако пришлось поступиться разнообразием товаров. В работе с потребителем важное место занимает изучение спроса, и для того чтобы сохранить долю своей продукции на рынке, необходимо, чтобы прогнозы были как можно более точными. И если бы компания решила пойти по традиционному пути, то нужно было бы увеличить выпуск продукции, производство которой благополучно было сокращено за предыдущие 18 месяцев.
Но администрация компании хотела этого избежать. Поэтому призвали на помощь Оливера. Компания Cadbury намеревалась решить проблему путем увеличения сроков хранения запасов продукции с четырех недель до восьми. Для этого были необходимы дополнительные 5 миллионов долларов, что повлекло бы за собой новые расходы по кредитам.
Для того чтобы представить себе проблемы компании Cadbury в целом, Оливер изучил ее историю и выяснил, что повышению производительности мешает, прежде всего, применяемая здесь технология упаковки. Он предложил инвестировать дополнительные средства в оптимизацию именно этого процесса. Сделав эти незначительные вложения, компания Cadbury могла бы увеличить мощности на 30 процентов, что способствовало бы достижению нужного уровня обслуживания потребителей. По мнению Оливера, для сокращения затрат и более стойкой конкурентоспособности и Cadbury, и Philips нужно взглянуть на все процессы шире и осознать, что внешние и внутренние узлы – это часть одной цепочки поставок. Если добиться более эффективного соотношения имеющихся мощностей и производимых товаров, то такие открытые для логистики компании, как Cadbury и Philips, могли бы снизить цены и повысить качество обслуживания потребителей. Так и получилось.
