В частных компаниях нездоровая борьба за власть возникает еще по одной причине: когда владельцы передают бразды правления следующему поколению. Уходящие на пенсию основатели вручают бизнес взрослым детям, не разграничивая их полномочия. Такой подход обусловлен не столько требованиями компании или верой в возможность равноправного управления, сколько нежеланием отдавать предпочтение одному из детей. Подобный ход мыслей обнаруживает один очевидный изъян: владельцам приходится принимать решение за взрослых детей. Как ни парадоксально, но авторитарный подход к наследованию приводит к такому «равноправию». (Правда, оно сохраняется до поры до времени, пока не начинаются грызня и борьба за власть. Обычно это происходит сразу же, как только родители оказываются не у дел, как было в случае с семьей, владевшей Star Systems.)
Все эти невразумительные меры есть не более чем попытки уклониться от горькой правды: компании должны дифференцировать роли (и проводить различия между сотрудниками). Без этого им не видать успеха. Причем дифференцировать роли необходимо не только среди руководящего состава, но и среди рядовых сотрудников. Если та или иная управленческая роль слишком сложна для одного человека, не стоит пытаться поделить обязанности поровну между двумя людьми. Иначе они оба будут заниматься одним и тем же.
В таких ситуациях родители делают партнерами не только детей, уже занятых в компании, но и детей, с бизнесом не связанных. В идеале родители должны быть очень уверены в своих взрослых детях, чтобы позволять им самостоятельно формировать управленческую команду. Если у наследников есть возможность разработать собственное партнерское соглашение и прояснить все актуальные вопросы, они успешно подбирают роли и обязанности, которые соотносят их индивидуальные особенности с потребностями бизнеса. Молодое поколение гораздо лучше определяет собственные сильные и слабые стороны.
Чарли Джонсон, генеральный директор Franklin Templeton Investments, приближался к своему семидесятилетию, зная, что его последняя серьезная задача не имеет отношения к расширению компании. На этом поприще он уже добился внушительных успехов. Начиная с 1971 года, когда он выпустил на открытый рынок акции компании своего отца, их стоимость выросла в 1900 раз[29], а компания превратилась в четвертый по величине инвестиционный фонд в Соединенных Штатах, управляющий активами в $300 млрд. Перед Чарли стояла последняя задача – выбрать преемника.
Много лет самой подходящей кандидатурой считался Чак Джонсон, старший сын Чарли Джонсона, однако, как нередко бывает в семейном бизнесе, ситуация значительно усложнилась с приходом в компанию младшего брата. Чарли не без подстрекательства консультантов и совета директоров, решил ограничиться традиционной стратегией «соревнования», которая как нельзя лучше отвечала спортивному духу, царившему в Franklin. В качестве соперников выступали старший сын Чак, младший сын Грег и финансовый директор Мартин Фланаган.
Младший сын и финансовый директор, не принадлежавшие к фаворитам, быстро сообразили: объединение усилий дает весомое преимущество. Два аутсайдера сдружились и образовали успешное деловое партнерство, постепенно вытеснив Чака Джонсона. Wall Street Journal писал, что соперничество между участниками «гонки», как несложно догадаться, до предела накалило отношения среди высшего руководства. Из трех соперников, борющихся за власть, двое нередко выступают против третьего. И этот случай не стал исключением.
Чем жарче разгоралась «гражданская война» между братьями, тем больше деградировал третий, отверженный участник этой гонки с высокими ставками. Чак Джонсон спился, был арестован и приговорен к тюремному заключению за нанесение тяжких телесных повреждений: он сильно толкнул свою жену, и та ударилась о кухонную плиту. Лицензия Джонсона на работу с ценными бумагами была аннулирована, а сам он приговорен к двум месяцам тюрьмы и двум месяцам испытательного срока. Его близкие друзья, выступавшие на суде в его защиту, утверждали, что за несколько месяцев до инцидента «он производил впечатление одинокого и подавленного человека».
Можно ли винить в личностной деградации Чака Джонсона соперничество с братом? Мне сложно представить иную вескую причину. Чак Джонсон во многом напоминал своего отца: классический трудоголик, для которого работа многие годы составляла единственный смысл жизни. Нет ничего удивительного в том, что человек, отверженный теми, кто должен был работать с ним бок о бок, чувствовал себя одиноким и подавленным. (Стоит ли удивляться, что его гнев выплеснулся столь непозволительным образом?)
Могли ли Чарли Джонсон и совет директоров компании Franklin подобрать преемника более деликатно и осмысленно? Несомненно. Они могли бы дать указание трем кандидатам продумать план совместной работы, а те были бы вольны выбирать такую управленческую структуру, которая отвечала бы их интересам и интересам компании, при условии ее одобрения Чарли Джонсоном и советом директоров. Далее Чарли Джонсон мог бы обсудить с ними эффективное распределение полномочий на то время, пока он дорабатывает в компании последние дни. К сожалению, он предпочел агрессивное соперничество, а такие столкновения имеют, как известно, длительные пагубные последствия.
В прошлом месяце, когда один из сыновей выбыл из борьбы в попытках собрать осколки своей разбитой жизни, глава компании, Чарли Джонсон, окончательно определился с кандидатурой наследника, утвердив Грега Джонсона и Мартина Фланагана в качестве двух финансовых директоров. К исполнению обязанностей они приступят в начале 2004 года. По словам Джорджа Андерса из Wall Street Journal, Чак Джонсон не присутствовал при оглашении отцом своего решения и карьерном повышении младшего брата. «Чака Джонсона вообще в тот день не было в здании. Он арендовал небольшой офис через улицу от компании отца, где перебирал бумаги и пытался осознать случившееся».
Более тактичный и продуманный подход к выбору преемников мог бы многое изменить для всех трех потенциальных кандидатов, и уж, вне всякого сомнения, жизнь Чака Джонсона сложилась бы совсем иначе. Интересно представить, как бы развивались события, сумей братья и финансовый директор договориться мирным путем о совместной партнерской работе и разделении руководящих должностей. И кто знает, удалось бы им уладить этот вопрос полюбовно? Все может быть.
Примерять на себя равноправные руководящие роли партнерам следует с величайшей осторожностью. Даже если соглашения о разделении власти не становятся причиной увольнений, они нередко влекут за собой непреднамеренные негативные последствия, например замешательство среди сотрудников и аутсорсеров или масштабные начальственные войны. Теоретически данные соглашения могут приносить плоды; просто это большая редкость. Если партнеры вознамерились продолжать работу, невзирая на тревожные сигналы, в своем соглашении им стоит прописать: 1) что конкретно они подразумевают под равноправием; 2) кто и по каким критериям будет оценивать соблюдение условий соглашения; 3) что делать в тупиковых ситуациях при несоблюдении договоренностей.
