Читаем без скачивания Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса - Дэвид Дотлих

Учитывая сказанное, определите, по какую сторону черты находитесь вы (тест 8).

Сигналы и симптомы

Мы знакомы с одним известным руководителем компании, который весьма успешен, но мог быть гораздо более успешным, если бы не его эксцентричность.

Его странности напрямую связаны с его креативностью – но в стрессовые периоды (особенно под давлением рынка) он отправляет себя и свою организацию под откос. Сотрудники его компании шутят про его «двадцать семь ключевых приоритетов», но на самом деле это не повод для смеха. Он прав: все эти вещи действительно важны, – однако он не в состоянии нацелить себя и свою команду на две-три самых важных из них. Неспособность расставить приоритеты порождает сумятицу или, хуже того, вынуждает лидеров или рядовых участников тратить слишком много времени и сил на менее важные для бизнеса вещи. По сути дела это и есть первый симптом данного деструктора.

Тест 8

• Неспособность расставлять приоритеты. Эксцентрик убежден в том, что все до одной идеи являются критически важными, и потому оказывается прикован к ним. Эти идеи становятся практически его детьми, и он чувствует себя не вправе отдавать предпочтение одним перед другими. Он способен без конца рассуждать о каждом из множества начинаний и проектов, порожденных этими идеями. Однако его команда не в состоянии понять, за что нужно браться, поскольку их лидер не может или не готов расставить приоритеты. Рациональное объяснение, которое эксцентрики подводят под это жонглирование идеями, сводится к тому, что лучшая идея возобладает «естественным путем» – с течением времени идеи-победители проявятся сами собой. В большинстве случаев этого не происходит. А когда естественный организационный отбор идей и возможностей все же приводит к появлению нужных проектов, это случается слишком поздно. Подчиненные ждут, что руководитель проведет их через выработку стратегического направления и определит, на что им следует тратить свое время, энергию и ресурсы в первую очередь. В большинстве компаний (особенно с учетом широкого спектра технологических и продуктовых новинок) варианты выбора многочисленны, а потому наличие четких приоритетов жизненно важно. Однако именно здесь эксцентрики подводят своих подчиненных.

• Привычка действовать в одиночку. Эксцентричность превращается в деструктор, когда вы не в состоянии эффективно сотрудничать с другими людьми. Крайне эксцентричные лидеры являются ярыми индивидуалистами. Это не значит, что они стремятся к изоляции или убеждены в своем превосходстве перед остальными, – просто эксцентричность создает вокруг них что-то вроде силового поля, которое «выталкивает» тех, кто подошел слишком близко. Они часто нуждаются в уединении. Не будучи настоящими одиночками, они тем не менее могут выглядеть таковыми, что отталкивает от них других людей. Им может также доставлять удовольствие самим возиться со своими идеями, а эта черта тоже приводит к изоляции.

• Подчиненные не принимают вас всерьез. Этот симптом может быть более трудноразличимым по сравнению с прочими. Эксцентричные руководители, которые терпят неудачу, часто превращаются в мишень для шуток. Они не становятся объектом ненависти, их не считают некомпетентными, однако их эксцентричное поведение сообщает окружающему миру, что они не являются серьезными лидерами. Часто это происходит исключительно из-за непредсказуемости поведения, отсутствия фокуса и неспособности доводить дело до конца. Они не в состоянии последовательно воплощать свои великолепные идеи и блестящие догадки. Чтобы определить, принимают ли вас всерьез, подумайте над следующими вопросами:

– Сколько из десяти лучших идей, стратегий, концепций, которые вы предложили за последний год, было воплощено?

– Знаете ли вы, какие пять самых важных вещей вам надо сделать в наступающем году? Можете ли вы перечислить их с ходу, без предварительных раздумий? Знают ли о приоритетности этих задач ваши сотрудники?

– Нет ли у вас чувства, что когда вы рассуждаете о своей любимой новой идее, то люди вас не слушают? Готовы ли они следовать за вами, есть ли у них желание выяснить, как они могут способствовать воплощению вашей идеи?

– Нет ли у вас язвительного прозвища среди подчиненных? Не возникает ли у вас чувство, что значительная доля тех людей, с которыми вы работаете, относится к вашим словам и действиям цинично?

Испытание компромиссом

Для эксцентричных лидеров простой способ избежать краха – выделить ограниченный круг приоритетных задач и сосредоточиться на воплощении своих лучших идей. Однако если вы эксцентрик, то вы, вероятно, воспротивитесь этому предложению. В чем бы ни проявлялась ваша эксцентричность – от манеры поведения до одежды и способов общения, вы склонны видеть в этом свою отличительную особенность. Это то, что делает вас непохожим на остальных; это качество, которым вы обладаете, а прочие – нет, и своими нынешними достижениями вы обязаны в том числе и ему. Возможно, вы даже считаете свою эксцентричность синонимом лидерской харизмы – стиля поведения, который естественным образом проистекает из особенностей вашей личности.

Все это может быть правдой, что и заставляет вас сопротивляться реализации идей и расстановке приоритетов. В ответ на такие предложения вы, возможно, подсознательно говорите себе: «Составить список из трех самых приоритетных задач – это как раз то, что делают типичные, нетворческие лидеры. Доведение идей до реализации – не самая моя сильная черта, так что не стоит тратить на это много времени. К тому же люди наверняка решат, что я сошел с ума, если я сейчас развернусь на сто восемьдесят и стану действовать как обычный лидер».

Держа в мыслях эти доводы, взгляните на приведенные ниже предложения – возможно, они помогут вам предотвратить фиаско, порожденное эксцентричностью.

• Определите, какую цену вы готовы заплатить. Мы не раз слышали от эксцентричных лидеров: «Я не желаю подстраиваться и быть похожим на остальных. Я – это я!» Если вы относитесь к этому так же, вам следует спросить себя, насколько вы готовы поступиться своей непохожестью, чтобы достичь своих целей. Cогласились бы вы сосредоточиться на практической реализации немногих ключевых стратегий, если бы в ваших силах было превратить компанию из рыночного претендента в лидера рынка? Это может означать невозможность работать во внеурочные часы за запертой дверью или вести чудесные отвлеченные беседы с подчиненными, когда они приходят к вам с конкретными вопросами. Чтобы научиться управлять этим деструктором, необходимо в том числе смягчить те ваши качества и проявления, которые воспринимаются окружающими как чрезмерные, а потому вам нужно понять, оправданна ли такая жертва.