Читаем без скачивания Дети индиго. 10 лет спустя - Ли Кэрролл

Можно было ожидать, что недавние скандалы вокруг крупных корпораций оттолкнут Индиго от корпоративного мира, заставят их относиться к большому бизнесу с презрением. К счастью, факты говорят о том, что этого не произошло. Индиго воспринимают этот процесс как неизбежный этап на пути эволюции.

Нам нужен творческий потенциал Индиго, их острый ум, который помог бы воплотить в жизнь нереализованные надежды и ожидания. Однако многие из них, стремясь к автономии, необходимой им для полной творческой реализации, предпочтут заняться частным предпринимательством.

Лучше всего Индиго работают под началом руководителя, демонстрирующего личный интерес к их жизни и профессиональному росту. Такой человек всегда готов прийти на помощь, направить и научить своих подчиненных. Чтобы стать эффективными руководителями для Индиго, мы должны быть безупречно честными, проявлять отличные коммуникативные качества и вдохновлять своих сотрудников к совершенствованию и максимальной самоотдаче.

Индиго стремятся работать в коллективе, где царит непринужденная атмосфера, а рабочий процесс продуман и хорошо организован. Им нужна независимость, ощущение гибкости и ответственности за порученное дело. Они налаживают тесные личные взаимоотношения со своими сослуживцами. Для Индиго важен коллектив, и они будут самозабвенно, открыто и увлеченно поддерживать друг друга.

Результаты исследования подтверждают данные других опросов и указывают на то, что Индиго являются «строителями мостов»: опираясь на фундамент истины, они готовы построить новую структуру, которая могла бы восполнить пробелы в нашем бизнесе, экономике и социальных институтах. Они привнесут новое восприятие, задействуют свой неограниченный творческий потенциал и, следуя божественному предначертанию, найдут решения, необходимые для выхода цивилизации на новый уровень сознания.

В связи с этим возникает вопрос: «Как современные руководители могут помочь Индиго развить и проявить присущие им качества?» Я рассматриваю эту тему в своей книге «Индиго на работе: формирование будущих лидеров» (Indigos in the Workplace: Paving the Way for Tomorrow's Leaders).

Индиго на рабочем месте

Гейтс МакКиббин

Предлагаем вашему вниманию статью одной из представительниц мира бизнеса, о которых мы упоминали. Она хорошо осведомлена о том, что сейчас происходит в рабочих коллективах.

Гейтс МакКиббин — основатель и президент компании «МакКиббин инкорпорейтед». Она опытный консультант по стратегическому планированию, эффективным методам управления, подготовке руководящих кадров и управлению реорганизацией бизнеса. Обладает превосходными качествами лидера, навыками формирования команды, легко находит контакт с людьми.

С 1982 года Гейтс работает в сфере корпоративного консалтинга на должности научного консультанта в сан-францисском «Проекте эффективного управления» компании McKinsey & Company. Вскоре вышла ее книга «В поисках совершенства» (Search of Excellence), где были описаны многие приемы, предлагаемые McKinsey & Company. Книга завоевала популярность, и последующие шесть лет Гейтс занималась проведением новаторских исследований, готовила видеокурсы по менеджменту, выступала с лекциями, проводила семинары.

В последнее время Гейтс работала с председателями советов директоров, наблюдательными советами и высшим руководством компаний, оказывая им помощь в разработке успешных бизнес-стратегий. С 2001 она является членом совета директоров компании TrueBlue, Inc. Наряду с работой в комитетах по вознаграждениям и по управлению она помогала компании разработать план действий по повышению доходов в течение пяти лет с одного до двух миллиардов долларов.

Десять лет назад Гейтс перестала заниматься консалтингом и вернулась в корпоративный мир, чтобы «проверить теорию практикой». Она занимала пост вице-президента в частной некоммерческой организации «Health Research & EducationalTrust», являющейся подразделением Американской ассоциации больниц. Этот опыт пригодился ей на должности вице-президента по реорганизации в Bank of America.

Гейтс опубликовала восемь статей, посвященных вопросам управления. Кроме того, ее перу принадлежит серия из семи книг по личностному развитию, в которых автор рассуждает о смелости, надежде, любви и вере. Она обучалась в Иллинойском университете, где получила степень бакалавра по гуманитарным наукам, степень магистра по библиотечному делу и теории информации, а также защитила диссертацию по теории организаций.

Это настоящая эпидемия. Вот уже несколько месяцев мне звонят клиенты, от которых я слышу почти одно и то же. И владельцы мелких компаний, и руководители огромных корпораций с многомиллиардным доходом высказывают совершенно одинаковые жалобы. Если говорить коротко, они шокированы поведением своих новых сотрудников, особенно тех, кому еще не исполнилось двадцати пяти лет. Эти молодые люди совершенно неподобающе ведут себя с руководством. Они:

— Непоколебимо уверены в своих способностях, и это при мизерном опыте работы либо его полном отсутствии.

— Проявляют огромную жажду знаний: по их словам, работа для них — это прежде всего способ развить свои умения и навыки, и только потом возможность принести пользу компании.

— Без зазрения совести уходят с работы в пять часов, забросив срочное и важное задание.

— Абсолютно уверены, что заслуживают продвижения по службе уже через несколько месяцев после начала работы.

— Ничуть не смущаясь, могут попросить прибавки к зарплате, только чтобы не отставать по доходам от своих сверстников.

— Если их ожидания не оправдываются, они готовы уволиться в любую минуту.

По словам большинства руководителей, новые сотрудники совершенно уверены в «неотъемлемости своих прав». Их отношение к работе можно выразить следующим высказыванием: «Я знаю, кто я такой, и не собираюсь менять себя в угоду требованиям начальства. Меня должны воспринимать даже с проколотыми ушами, татуировками на руках и в сандалиях на босу ногу. Моя жизнь вне работы для меня важней всего, и вам не стоит рассчитывать, что я принесу свое свободное время в жертву Золотому тельцу. Я— ценный сотрудник и надеюсь, что мне обеспечат условия для роста и развития. Если вы будете поручать мне однообразные задания, я быстро потеряю интерес к работе и заскучаю. Я рассчитываю на быстрое продвижение по службе и хотел бы иметь возможность развивать свои способности и тем самым повышать свою ценность как работника».

Выслушав своих клиентов, я не могла не согласиться с тем, что эти молодые люди действительно слишком уверены в «неотъемлемости своих прав». Интуиция мне подсказывала, что это закономерное следствие массового появления на рынке труда повзрослевших Индиго со всей их независимостью, нетерпимостью, скептицизмом и углубленностью в свой внутренний мир. И, конечно же, рынок это сразу ощутил.

Корпоративная культура многих компаний основывалась на совершенно иных ценностях и принципах. В течение многих лет «беби-бумеры» и представители «Поколения X»[26] были счастливы иметь любую работу и ради карьерного роста с готовностью трудились с утра до вечера, приспосабливаясь к любым требованиям работодателей. Они научились смиряться с некоторыми проявлениями бюрократизма, и хоть считают управленческую иерархию несовершенной, воспринимают ее как необходимость. Они тратили время и силы на развитие своих лидерских качеств, повышение профессионального уровня и совершенствование рабочих процессов. Однако поколение, идущее им на смену, видимо, собирается не просто поставить под сомнение существующий порядок, но и подорвать самые его основы. Что же делать?

Я решила посмотреть, что пишут в Интернете о «Поколении Y», как стали называть новую демографическую группу. Я предположила, что между «Поколением Y» и Индиго существует некая связь. И действительно, мое исследование показало, что «Поколение Y» — это еще одно название Индиго, появившихся на свет между 1980 и 1994 годами.

Без сомнения, люди этого поколения — а только в США их 60 миллионов — радикально отличаются от своих предшественников:

— Каждый третий из них не является представителем белого населения Америки. — Половина воспитывалась в неполных семьях. — У 80 % работающие матери.

— У более чем 2 % один или оба родителя отбывали тюремное заключение. — Более половины молодых людей в возрасте от 20 до 24 лет бросают работу, не продержавшись на ней и года, то же самое касается 78 % юношей и девушек в возрасте от 16 до 19 лет7.

Жизнь «Поколения Y» — Индиго — напоминала сущий ад. Они крайне остро ощущают несовершенство человеческой природы в самых разных проявлениях, будь то злоупотребление властью нечистоплотными политиками или безудержное насилие в низших слоях общества. Такое качество, как порядочность, Индиго считают скорее исключением из правил и уверены в продажности правосудия. Они скользят по тонкой грани между жестким реализмом и циничным разочарованием. Если беби-бумеры никогда не ставили под сомнение авторитет власти, то для Индиго это настолько бессмысленное понятие, что о нем не стоит и говорить.