Выдержки из кадрового пакета © Google, Inc.
Если комиссия по найму отвергает кандидата, процесс завершается. Если она дает добро, ее обратная связь включается в кадровый пакет и направляется на рассмотрение старшего руководства. На еженедельных совещаниях (бывали недели, когда приходилось рассматривать более 300 кандидатов, а иногда их оказывалось всего 20) кандидаты рекомендуются для приема на работу или отвергаются, порой запрашивается дополнительная информация, как правило, для того, чтобы еще раз протестировать какой-то атрибут или пересмотреть уровень должности. Знаете, какова самая частая причина отказа на этом этапе? Культура[45]. У гуглеров могут быть самые разные политические убеждения, но компания всегда поддерживает прозрачность и право голоса, поскольку именно они определяют всю нашу деятельность. Как недавно сказал Джефф Хубер об одном из кандидатов, «он просто великолепен — высокие баллы за собеседование на техническую вакансию, прекрасная квалификация, очень толковый парень, но такой упертый, что ни один из интервьюеров не желает иметь его в своей команде. Отличный кандидат — но не для Google».
Если высшие руководители дают добро, список рекомендованных кандидатов недели направляют Ларри. В отчет входят ссылки на подробные кадровые пакеты по каждому из кандидатов, а также сводные данные о них, обратная связь и рекомендации с каждого уровня рассмотрения. Самая типичная обратная связь от Ларри такова: кандидат не соответствует нашей планке рекрутирования или же креативность, судя по портфолио, не на высоте. Важнее то, что обратная связь — послание компании от Ларри, которое гласит: высшее руководство подходит к набору кадров серьезно, и наша обязанность — делать качественную работу. А новые гуглеры (у нас их называют «ньюглеры») всегда в восторге, когда узнают, что Ларри лично рассматривал их кандидатуры.
Если бы мы придерживались более традиционной процедуры найма, то, скорее всего, процесс занимал бы неделю-две вместо сегодняшних шести. Да, мы вполне можем действовать быстрее, если нужно: каждые несколько недель мы проводим ускоренную процедуру для кандидатов, получивших предложение от другой компании, на которое нужно быстро ответить[46]. А еще у нас есть однодневные программы рекрутинга в кампусах колледжей в США и Индии, в ходе которых мы проверяем, нельзя ли повысить процент согласия кандидатов на наши предложения. Пока ускоренная процедура не помогает привлечь более опытных кандидатов или повысить долю принятых предложений. Поэтому мы по-прежнему ориентируемся на поиск способов привлечь нужных людей, которых могли раньше просмотреть, а не на ускоренные темпы.
Итоги: как нанимать лучших
Вам любопытно, приходится ли гуглерам тратить на это много времени? Приходится.
Но не столько, сколько вам кажется. Есть четыре простых принципа, которые помогут даже самой крошечной команде добиться существенных кадровых успехов.
Пока штат нашей компании не перевалил за 20 тыс., большинство наших сотрудников тратило в неделю 4–10 часов на рекрутирование, а высшее руководство свободно могло заниматься этим целый день в неделю, то есть 80–200 тыс. рабочих часов в год уходило на подбор кадров. Причем не включая время, затраченное специальными группами по рекрутингу. Но это было необходимо, чтобы расти быстрыми темпами и при этом не идти на компромиссы по части качества. Если честно, в то время лучших вариантов у нас не было. Понадобились годы исследований и экспериментов, чтобы понять, как рекрутировать эффективнее.
В 2013 г., когда в компании было примерно 40 тыс. сотрудников, среднестатистический гуглер тратил на рекрутирование полтора часа в неделю, при этом объемы найма новых кадров увеличились примерно вдвое с тех пор, как нас было 20 тыс. Мы примерно на 75% сократили время, которое тратили гуглеры на наем одного кандидата. И мы продолжаем работать над снижением временных затрат и повышением эффективности управления группами рекрутинга и их тайм-менеджмента.
Но пока лучший рекрутинговый метод — создать команду замечательных людей. Джонатан Розенберг имел обыкновение хранить в своем офисе резюме 200 гуглеров. Если кандидат вот-вот должен был вступить в ряды компании, Джонатан отдавал ему всю эту кипу и говорил: «Вот с ними вам придется работать». Эти гуглеры имели самый разный уровень образования, полученного в том числе в лучших школах мира; они являлись создателями новаторских продуктов и технологий, таких как JavaScript, BigTable и MapReduce; они работали в самых революционных компаниях; среди них спортсмены-олимпийцы, лауреаты премии Тьюринга и обладатели «Оскара»; артисты Cirque du Soleil, чемпионы по скоростной сборке пирамид из стаканчиков (капстекингу) и кубика Рубика, фокусники, спортсмены-триатлонисты, волонтеры, ветераны и вообще люди, добившиеся успеха практически во всех хитроумных областях, которые вы можете себе представить. Разумеется, кандидат тут спрашивал: «Наверное, вы очень тщательно подобрали эти резюме». На что Джонатан честно отвечал, что это произвольная выборка резюме тех людей, которые создают продукты Google. И он еще не упустил ни одного кандидата.
Как же подходить к созданию собственной машины по самовоспроизводству кадров?
1.-Установите высокую планку качества. Прежде чем приступать к рекрутированию, решите, какие атрибуты выбрать, и определите, как будет выглядеть идеальная группа сотрудников. Есть хорошее ключевое правило: нанимайте только тех, кто лучше вас. Не идите на компромисс. Никогда.
2.-Сами ищите кандидатов. Задачу вам упростят такие ресурсы, как Linkedln, Google+, базы данных выпускников и профессиональные ассоциации.
3.-Объективно оценивайте кандидатов. Привлекайте к собеседованиям подчиненных и коллег. Убедитесь, что интервьюеры делают адекватные записи. Сделайте так, чтобы реальное решение о найме принимала группа непредвзятых людей. Время от времени возвращайтесь к своим записям и сравнивайте их с успехами нового сотрудника, чтобы отточить собственное мастерство оценки.
4.-Приведите кандидатам убедительные доводы в пользу вступления в команду. Расскажите, почему то, чем вы занимаетесь, действительно важно, и познакомьте кандидата с выдающимися людьми, с которыми ему предстоит работать.
На бумаге все выглядит несложно, но могу вам сказать по собственному опыту, что на деле все намного труднее. Менеджеры из себя выходят при мысли о том, что им нельзя нанимать подчиненных. Интервьюеры раздражаются, когда их просят следовать формату проведения собеседования или предоставления обратной связи. Люди выражают несогласие с информацией, которая идет вразрез с их интуитивным мнением, и заявляют, что планка качества не обязательно должна быть высокой для каждой вакансии.
