Источник: www.agileinsights.com/ROMI
Большинство B2C-компаний имеют прямой доступ к данным о потребителях. Для них карты лояльности и собственные брендированные кредитные карты – ключ к измерению оттока. Кроме того, бонусные карты авиакомпаний или скидки для держателей карт стимулируют повторные покупки. Измерения оттока могут показаться сложной задачей, особенно (в случае B2B) когда вы не знаете, кто ваши клиенты. Вы можете начать с опроса, чтобы измерить коэффициент оттока. Для начала выберите 300 клиентов и посмотрите, какая доля из них отказалась от ваших услуг за последние полгода-год. Это позволит вам рассчитать коэффициент оттока для более масштабной клиентской базы.
B2B-компания может также изучить отток среди торговых партнеров – клиентов, которые приобретают продукцию для перепродажи конечным потребителям. Таким образом, коэффициент оттока для B2B – количество торговых партнеров, которые перестали покупать продукт за последний год. Программы лояльности для B2B-партнеров, включающие соревнования по гольфу, конференции для топ-менеджмента, бонусные программы, могут использоваться для того, чтобы обеспечить своим товарам/услугам приоритетное место в ассортименте вашего торгового партнера, а также сократить отток партнеров.
Отток – основной показатель для измерения лояльности потребителей путем анализа повторных покупок и выделения доли клиентов, которые перестали приобретать ваши товары или услуги за определенный период: 1 год, 90 или 30 дней. Снижение коэффициента оттока может существенно повлиять на прибыль, поэтому маркетинг лояльности должен обязательно сосредоточиваться на этом основном показателе.
Показатель № 3. Основной показатель лояльностиКоэффициент оттока = Доля клиентов, которые перестали покупать ваши продукты или услуги, рассчитанная за год, 90 или 30 дней
С чего начать? Сначала вы должны измерить текущий уровень оттока: либо напрямую, отслеживая повторные покупки клиентов, либо косвенно – путем опросов. Скорее всего, отток окажется выше, чем вы предполагали.
Затем проведите кампанию по повышению лояльности для клиентов с самой высокой ценностью и займитесь экспериментами на небольших выборках, позволяющими измерить эффективность идей в области маркетинга лояльности.
Удовлетворенность клиентов. Показатель № 4 – CSAT
В подростковые годы я носил очки со стеклами, толстыми, как дно стеклянных бутылок. Да, я был похож на чудика. В 2002 году я пошел на вечеринку, хозяйка которой, Джеки, без умолку рассказывала о том, как прошла ее операция по коррекции зрения по технологии LASIK[27]. В разговоре с ней я объяснил, что практически слеп (–11), поэтому LASIK вряд ли мне поможет. Она же рассказала мне о своей подруге с такой же проблемой. Подруга, воспользовавшаяся LASIK, тоже была на вечеринке и сказала много хорошего и о результатах операции, и о проводившем ее докторе. То есть Джеки порекомендовала доктора своей подруги (после того как его порекомендовали самой Джеки). Я достаточно болезненно отношусь к медицинскому вмешательству, но мне уже надоело просыпаться каждое утро и видеть все как в тумане. В итоге я записался к доктору Джеки и сделал операцию. Теперь у меня стопроцентное зрение – этот опыт изменил мою жизнь{20}. Эта история наглядно показывает, насколько важна сила личной рекомендации продукта или услуги.
Я часто прошу своих клиентов – руководителей и слушателей MBA описать продукт или услугу, которую они готовы рекомендовать своему другу. Достаточно часто они называют бренды JetBlue, Blue Nile, Lexus, Netflix и Shutterfly[28]. Студенты чаще всего восторженно отзываются о JetBlue – им нравятся кожаные кресла и личный телевизор у каждого пассажира самолета. Компания Blue Nile (www.bluenile.com) продает высококачественные бриллианты через интернет, предлагая 100 % гарантии возврата денег, если товар по каким-то причинам не подойдет покупателю. Один студент рассказал мне, как покупал в Blue Nile обручальное кольцо для невесты и был поражен отличным уровнем сервиса и приемлемыми ценами.
Он отнес кольцо к независимому оценщику, который подтвердил высокое качество продукта. Со временем он рассказал о своем позитивном опыте сотне людей.
«Готовы ли вы порекомендовать этот продукт другу?» – основной вопрос, позволяющий выявить удовлетворенность потребителей. Удовлетворенными могут считаться лишь те, кто оценил свою готовность на уровне 9 или 10 по 10-балльной шкале, где 10 означает «я однозначно готов рекомендовать товар и полностью удовлетворен». Фред Райхельд использовал этот вопрос для оценки «чистого индекса поддержки», то есть разности между средним количеством «детракторов» (давших оценку от 0 до 6 по 10-балльной шкале) и «промоутеров» (давших оценку 9 или 10){21}.
Некоторые исследователи утверждают, что лучше спросить: «Готовы ли вы порекомендовать…», чем «Удовлетворены ли вы…», и подвергают сомнению целесообразность вычитания количества «детракторов» из количества «промоутеров». Я считаю, что имеет смысл включить в анкету оба вопроса – ответы будут взаимосвязаны. Однако я согласен с общей идеей Райхельда: чтобы показатель можно было использовать в работе, лучше задавать небольшое количество простых вопросов, позволяющих сосредоточиться на самом важном.
Разумеется, на ответ влияет и форма вопроса. Например, одна крупная американская компания, занимающаяся вывозом и переработкой мусора, задавала ряд вопросов, чтобы измерить уровень удовлетворенности клиентов. В самом начале опроса компания хотела больше узнать о том, какой мусор чаще всего выбрасывают потребители, довольны ли они вывозом мусора, чистотой мусоровозов, приветливостью рабочих, а потом задавался вопрос об удовлетворенности. Неудивительно, что после такого подробного обсуждения всех этих вопросов многие клиенты говорили о своем нейтральном отношении к компании. Если бы компания с самого начала задала простой вопрос: «Готовы ли вы рекомендовать…», то это помогло бы четко определить уровень удовлетворенности клиентов.
Еще один интересный пример важности CSAT для компании можно найти в деятельности DSW – розничной сети-дискаунтере с оборотом 1,4 миллиарда долларов, занимающейся продажей обуви и ориентирующейся в основном на женщин (мужская обувь также присутствует в ассортименте). DSW предлагает более 2000 моделей парадной, повседневной и спортивной обуви. Кроме того, она торгует сумками, чулочными изделиями и аксессуарами. В составе DSW более 300 магазинов более чем в 35 штатах; также реализует свою продукцию через интернет. В 2010 году компания открыла 10 новых магазинов. Кроме того, она руководит деятельностью 375 отделов в магазинах других ретейлеров.
