До сих пор мало кто разделяет концепцию теоретика менеджмента Дугласа Макгрегора, известную как теория Y: согласно ей люди в принципе любят работать, хотя, конечно же, далеко не все довольны конкретно своей работой. Многие компании жесткого командного типа – их политика, правила и установки – по своей сути призваны «заставлять» людей работать. Конечно, многие руководители стараются не злоупотреблять властью, но многие не понимают (и не осознают), насколько подавленно чувствуют себя подчиненные под этим гнетом.
Когда же на смену такой власти придет лидерство, я думаю, большинство людей полюбят свою работу, а их энтузиазм на работе значительно повысит личную эффективность и приведет к достижению более высоких результатов.
Как строить отношения с людьми в компании лидерского типа
В компании лидерского типа сама ее политика гарантирует сотрудникам справедливое и уважительное отношение. Но бывают ситуации, когда увольнений избежать не удается. Последние 10–20 лет наибольший страх у людей вызывает перспектива потери работы. Тем не менее есть много способов, с помощью которых компания лидерского типа может смягчить последствия увольнения.
Как смягчить последствия увольнения. Для большинства людей и их семей увольнение – самое страшное, что может случиться с ними на работе. Для некоторых это равносильно смерти близкого родственника. Речь идет не только о тех, кто уже лишился работы, но и о тех, кто боится этой участи или переживает за судьбу своих коллег, которые могут потерять или уже потеряли работу. В 1996 г., когда я писал эту книгу, сокращения и безработица очень беспокоили американцев. Эта проблема ушла в прошлое, но она может вновь стать актуальной.
Во время президентских выборов в США в 1992 г., когда страна переживала экономический спад, эта неприглядная сторона капитализма широко транслировалась по телевидению: люди, марширующие по улицам с лозунгами: «Мы хотим работать!»
Сокращения были массовыми. «С этим столкнулись почти три четверти семей…»{70}
Так, компания IBM, известная своей политикой пожизненного найма, вынуждена была прибегнуть к увольнениям, несмотря на героические попытки их избежать. В июне 1991 г. тогдашний председатель совета директоров IBM разослал сотрудникам по электронной почте грозное сообщение: «IBM существует для того, чтобы обеспечивать доход… акционерам». Далее следовала цитата Томаса Уотсона-ст. «Лучшая и единственная гарантия личного благосостояния и сохранения работы – быть частью успешного, процветающего бизнеса»{71}.
После этого IBM предприняла попытки сохранить благородную традицию и не допустить увольнений. На ежегодном собрании компании в 1992 г. председатель совета директоров заявил: «К концу этого года нам придется сократить штат более чем на 80 тыс. человек по сравнению с пиком занятости, достигнутым в 1986 г., ликвидировать 94 тыс. рабочих мест, 11 тыс. руководящих должностей, упразднить два уровня управления, и все это не должно подорвать нашу традицию пожизненного найма»{72}.
IBM удалось «не подорвать традицию»: сотрудников не увольняли, а предлагали им достойные пенсионные программы, в результате многие приняли предложение досрочно выйти на пенсию. Но с приходом Лу Герстнера в апреле 1993 г. сокращения возобновились.
При формировании сообщества лидеров полезны будут две книги, затрагивающие такой важный аспект, как смягчение последствий увольнений. На них я буду ссылаться в этой главе.
Цикл специальных репортажей New York Times под общим названием «Сокращение Америки» (The Downsizing of America), написанных журналистами New York Times на основе их бесед летом 1995 г. с рабочими, менеджерами и владельцами компаний, проведенных с одной целью: выяснить, как они пережили этот экономический спад, который принес боль и перевернул их жизнь. Эти интервью были дополнены результатами исследований и изданы как самостоятельная книга в 1996 г.
И «100 лучших компаний – работодателей Америки» Роберта Леверинга и Милтона Московица (The 100 Best Companies to Work for in America; далее: «Лучшие компании») – взгляд на компании глазами рабочих и служащих. Основная цель книги – помочь людям найти хорошее место работы. Авторы обратились к 400 компаниям и попросили их написать о себе так, чтобы убедить читателя в том, что они – лучшие, и из огромного количества ответивших компаний отобрали 147. Среди них были: Anheuser-Busch, Armstrong, Compaq Computer, Dayton-Hudson, John Deere, Delta Airlines*, Goldman Sachs, Hallmark Cards*, Johnson & Johnson*, Merck*, J. P. Morgan, Motorola*, Northwestern Mutual Life*, Reader's Digest, Steelcase, Wal-Mart и Weyerhaeuser («*» означает, что компания – одна из 10 лучших или находится в первой пятерке).
Таким образом, в «Сокращении Америки» описываются проблемы увольнений, вызванные в том числе жестким командным управлением, а книга «Лучшие компании» объясняет, как «…во время массовых увольнений и сокращения льгот [эти] 100 компаний… смогли сохранить человеческие ценности, что свидетельствует: они лучшие работодатели, и этим объясняется их успех и лидирующие позиции на рынке»{73}.
В «Сокращении Америки» приводятся данные о том, что каждый десятый взрослый американец (а это около 19 млн человек), потеряв работу, впоследствии пережил тяжелейший кризис и в семейной жизни{74}.
С 1979 г. число рабочих мест в Америке выросло на 27 млн, – цифра достаточная, чтобы обеспечить работой всех прежде уволенных, а также людей, которые только начинают свою карьеру. Уровень безработицы в США низкий. Проблема в том, какой будет новая работа. Если 25 лет назад подавляющее большинство сокращенных сотрудников находили работу, равноценную прежней, то теперь, по данным Министерства труда, только около 35 % сокращенных сотрудников, работавших полный рабочий день, устраиваются на столь же хорошо оплачиваемую или даже более высокооплачиваемую работу.
Многие американцы теперь уже не ждут больших материальных благ и не строят больших планов на будущее. В стране, где всегда считалось, что дети должны жить лучше родителей, половина опрошенных New York Times считает маловероятным, что сегодняшняя молодежь будет жить лучше, чем их родители. Поразительно, но такие настроения в большей степени распространены среди преуспевающих и образованных американцев{75}.
Однако авторы книги «Лучшие компании» показывают, как осторожно некоторые компании решают проблему сокращения штата, понимая, что «нет ничего страшнее, чем потерять работу». Людям заранее сообщали о предстоящем увольнении, предоставляли щедрые выходные пособия, помогали найти работу в самой компании или в другом месте. По мнению авторов, то, как компании решают вопросы увольнений, оказывается своего рода лакмусовой бумажкой, позволяющей судить об этих организациях. В предисловии авторы сделали одно важное замечание:
«Сегодня доверия стало больше [по сравнению с 1984 г., когда вышло первое издание книги], поскольку авторитарный стиль управления, долгие годы считавшийся в американских компаниях нормой, доказал свою несостоятельность. Он не устраивает ни сотрудников, ни работодателей. Он стал причиной низкой эффективности американских компаний и массовых увольнений в конце 1980-х – начале 1990-х гг. Когда руководство теряет связь со своими подчиненными, оно легко их увольняет. А когда сотрудники не чувствуют привязанности к своему делу, им совершенно безразлично, какого качества продукты и услуги они производят»{76}.
Эти книги и другие исследования убедили меня в том, что отсутствие примеров для подражания не должно стать препятствием для компаний, создающих свое сообщество лидеров. Компаниям необходимо разрабатывать собственный подход к развитию лидерства. Этот подход должен учитывать особенности каждой конкретной фирмы, а значит, потребуются творческие навыки и эксперименты. Но в любом случае это лучше копирования чужого опыта.
Тем не менее ни одна компания не может предвидеть будущее и обещать своим сотрудникам, что, если они будут хорошо работать, их не уволят. (Ни одна компания не допустит даже мысли о таких гарантиях.) Слишком многое может случиться. С развитием технологий очень быстро устаревают товары и процессы. Конкуренты могут постепенно выдавить с рынка или даже поглотить вашу компанию. Они также могут разработать новую стратегию. В стране может наступить спад деловой активности или даже экономическая депрессия. Каковы бы ни были причины, при резком снижении продаж средств компании обычно хватает лишь на короткое время (даже у таких гигантов, как General Motors), а затем приходится сокращать зарплаты или рабочие места, иначе не сохранить саму компанию. Таковы законы капитализма. Рабочими местами приходится жертвовать, чтобы компания выжила.
В «Сокращении Америки» говорится:
«…Три явления характерны для нашего времени: жертвами сокращений становятся работники умственного труда; значительная доля сокращений теперь приходится на крупные корпорации; большой процент сокращений происходит из-за аутсорсинга – заключения договоров на выполнение работ другими компаниями, как правило, на территории США.
