Тогда он решил попробовать другой подход, и вместо того чтобы сосредоточить внимание на клиенте, он переключился на конкурента. Нет ли у того какого-нибудь слабого места, которое было бы ему на руку?
Оказалось, что есть. Клиент, о котором шла речь, распространил свою деятельность на южные штаты США. Когда мой приятель проанализировал ситуацию, существовавшую у его конкурента, то оказалось, что у того ближайшая фабрика находится в Нью-Йорке. У моего же друга имелась фабрика в Бирмингеме (штат Алабама). Воспользовался ли он этой информацией, чтобы взять верх над конкурентом? Можете держать пари на свои последние десять конвертов, что именно так он и поступил. Ведь было совершенно ясно, что у соперника в этом регионе худшее положение и с ценами, и с обслуживанием.
Когда один из представителей моего друга переступил порог кабинета вожделенного клиента, он смог положить на стол такой пакет предложений для южных штатов, который дал ему возможность заключить сделку. Так мой друг сумел совершить первое значительное вторжение в сферу деятельности этого клиента и опередить соперника.
Ему никогда не удалось бы завоевать этого клиента, если бы он сосредоточил свое внимание исключительно на нем. Упорное нежелание моего друга поверить в непобедимость соперника побудило его собрать подробную информацию о деятельности конкурента, и благодаря этой информации он получил возможность перехватить инициативу и заключить желанную сделку.
Если только вы не заняты производством уникальных видов продукции или услуг, не являетесь заведующим государственной булочной в Советском Союзе, то конкуренция — это непреложный факт вашей жизни. Вы должны считаться с этим. Самый лучший способ — это собрать возможный максимум информации, а затем действовать.
Сейчас изменилось все, исчез и старый гладиаторский стиль конкуренции. Теперь мы уже не выходим на арену, чтобы вступить в поединок. Что происходило в старое время? Стоило Флавию занести меч — и Спартак тут же закрывался щитом. Такова былаответная конкуренция, целиком основывавшаяся на ожидании очередного хода лидера данной отрасли промышленности, после чего следовал парирующий удар. Результат зависел от силы, быстроты, вооружения и рефлексов бойцов, а также от того, была ли арена Колизея скользкой от грязи в данный день.
Планирование было минимальным. В области сбыта продукции этот старый стереотип конкуренции сводился к четырем пунктам:
Продукция.
Цена.
Местонахождение.
Стимулирование.
Это себя оправдывало или не оправдывало. В этот день. Если не получалось, вы переключались на другого возможного клиента.
Сегодня мы конкурируем иначе. Приемы ведения боевых действий как между государствами, так и между корпорациями становятся все более изощренными, более аналитическими, скорее стратегическими, а не просто тактическими. Мы, руководители корпораций, вместе с нашим административным персоналом — "генеральным штабом" находимся в своих бункерах — конференц-залах и нажимаем на бесшумные кнопки наших компьютеризованных боевых машин, чтобы определить:
Стратегии сбыта.
Основополагающие принципы.
Перспективные планы.
Ниши рынка, задачи, цели.
И получить в итоге больше информации, чем мы в состоянии переварить.
Сверхупрощения гладиаторской эры сменились сверхусложнениями эры технологии. Теперь мы досконально изучаем своих конкурентов буквально вплоть до самой их смерти. Стало уже невозможно быть в курсе всего и при этом еще и руководить делом.
Многие менеджеры продолжают запрашивать все новую информацию, хотя они завалены уже имеющейся, и при этом имеющуюся у них информацию они используют по частям или неправильно. Знаниене является силой, если оно не используется. Оно не должно быть совершенным, но оно обязательно должно быть доступным. И необходимы менеджеры, которые умеют успешно использовать эти знания.
В фирме "Маккей Энвилоуп" мы эту идею не так давно воплотили в практику. В концептуальном отношении это как бы побочный продукт нашей анкеты, называемой "Профиль клиента", и поэтому мы озаглавили этот документ "Профиль конкурента". Ниже он воспроизведен полностью. И мы заполняем этот план на каждого мало-мальски значительного нашего конкурента.
Дата
Заполнено Кто заполнил
1. Родословная
Название фирмы Местонахождение главного правления
Если филиал, то чей?
Находится в государственном или в частном владении?
2. Физические характеристики
Количество предприятий
Местонахождение предприятий
Количество сотрудников
Какие географические районы данная фирма может обслуживать лучше всего?
Какие географические районы данная фирма может обслуживать удовлетворительно?
3. Финансовые результаты деятельности
4. Какого числа заканчивается финансовый год?
5. Доходы за прошлый год
Прибыли за прошлый год
Тенденции в финансовой деятельности за последние два-три года
Что-либо необычное в финансовых делах (слишком большие товарно-материальные запасы и т.п.)
Рейтинг, выставленный данной фирме экспертами корпорации "Дан энд Брэд- стрит"
Общее финансовое положение (подчеркнуть нужное):
прочное
удовлетворительное
неустойчивое
6. Ценообразование
Политика цен фирмы (подчеркнуть нужное) :
цены высокие и устанавливаются произвольно
цены низкие и устанавливаются для нечестной борьбы с конкурентами
Как фирма реагирует на ценовую конкуренцию?
7. Кадры
Состоят ли сотрудники в профсоюзе (если да, то в каком) ?
Укажите двух-трех сотрудников, которые являются наиболее важными фигурами в фирме, и должности, которые они занимают
Какой репутацией пользуется фирма как работодатель?
8. Положение на рынке
На какой рынок рассчитана продукция фирмы?
Какую уникальную продукцию (с какими характерным^ особенностями) предлагает фирма?
В чем заключается краткосрочная стратегия фирмы?
В чем заключается долгосрочная стратегия фирмы?
9. Планы
Стремится ли фирма сохранить свои позиции или активно развиваться?
Не собирается ли данная фирма приобрести какое-либо предприятие или же, по слухам, она сама может быть кем-либо приобретена или поглощена?
Ходят ли слухи относительно подготовки какой-либо новой продукции или нового вида обслуживания?
10. Фирма как поставщик
Среднее время доставки
Качество обслуживания
Сильные места при обслуживании
Слабые места при обслуживании
Легко или трудно решаются проблемы клиентов?
С кем из клиентов у фирмы самые лучшие отношения?
Потеря каких именно клиентов оказалась бы для фирмы наиболее болезненной?
Как проводит фирма организацию развлечений, раздачу подарков и т.п.
Кто самые важные поставщики фирмы?
Как отзываются о методах, применяемых фирмой в деловых отношениях (подчеркнуть нужное) :
исключительно честные
далеко не безупречные
11. Престиж фирмы в деловом мире
12. Охарактеризовать в общем репутацию фирмы
Возникали ли у фирмы (или у ее руководителей) какие-либо проблемы юридического характера нли проблемы, отражающиеся на репутации?
Выделяет ли фирма (или ее материнская компания) значительные средства каким-либо благотворительным, общественным или муниципальным организациям?
Что можно сказать о высшем руководстве фирмы?
Какого мнения о фирме придерживаются в нашей отрасли?
В наших торговых организациях?
13. Окольные пути получения сведений
Имеются ли у нас недавно принятые сотрудники из этой фирмы, которых следует конфиденциально расспросить?
Кто из наших клиентов пользовался ранее услугами этого конкурента либо пользуется сейчас одновременно с обслуживанием с нашей стороны и кто может явиться надежным источником информации о данной фирме?
Кого еще вы знаете из тех, кто может предоставить информацию о данной фирме?
Располагаем ли мы сведениями о том, какого о нас мнения данная фирма (считает ли она нас инертными, энергичными, превосходящими в техническом отношении и т.п.)?
Были ли в последнее время статьи о данной фирме в отраслевой печати, в финансовой прессе или в прессе общего характера (если "да", то обязательно поместите в досье копии этих статей) ?
14. Предстоящий поединок на ринге ... Они и Мы
Кого из их клиентов мы бы хотели перехватить?
Кто является их торговым агентом (агентами) при заключении сделок с этими клиентами?
В какой сфере нашей отрасли (территории, сегмента рынка и т.п.) они проводят свои операции? Каким образом мы могли бы с выгодой для себя увеличить свою долю?
