Очередной день рождения компании OZON.ru (апрель 2006 года) был отпразднован в новом комплексе в Твери. На празднике присутствовало около 250 человек из всех офисов компании: Москвы, Санкт-Петербурга, Твери.
Сначала руководство собиралось провести переезд постепенно: одну часть товаров оставить на складе в Москве, а другую часть постепенно перевозить в Тверь, примерно так, как в 2000 году осуществлялся переезд компании из Санкт-Петербурга в Москву. Но потом стало понятно, что в этом очень мало смысла – нужно переезжать сразу, чтобы не растягивать этот процесс надолго. Кроме того, IT-инфраструктура не была на тот момент рассчитана на работу сразу по двум складам в различных городах.
Сам переезд в Тверь, разумеется, для компании был очень болезненным. Официально OZON.ru останавливался всего на несколько дней, а фактически он нормально не функционировал почти два месяца. Кроме того, январь 2006 года был очень холодным, до 40 градусов мороза, в результате чего количество заказов возросло даже сверх обычной новогодней нормы, создавая дополнительные проблемы.
Как осуществлялся старт в Твери
Директором тверского филиала OZON.ru стал Евгений Тихомиров, который пришел туда на работу 13 января 2006 года – через несколько дней после переезда.
До OZON.ru Евгений Тихомиров в течение десяти лет был директором в частной компании, связанной со строительством.
После прихода в качестве руководителя в «Горизонт-2» Евгений начал выстраивать на складе производственные процессы. В первую очередь был создан так называемый сектор планирования технологий, в который входило несколько групп людей. Первая группа – администраторы заказов. Они выводят заказы в комплектацию (если заказ имеет полный резерв), распечатывают бланки подбора и передают их на склад, где комплектовщицы собирают заказы. Вторая группа людей – это операторы по вводу платежей. Они заводят в бэк-офис платежи клиентов. Третья группа – нормировщики и люди, которые занимаются контролем качества упаковки товара и качеством сбора заказа. Четвертая группа – отдел закупок. Эти люди занимаются всеми расходными материалами.
Одна из главных задач, которая стояла перед сектором планирования, – нормирование всех работ на складе и производственной службе. Все это приходилось делать с нуля, потому что и склад был новый, и люди новые, да и сам процесс во многом был организован по-новому. В результате нужно было понять, сколько же каждый работник делает в единицу времени: будь то прием товара, комплектация или упаковка.
Проведенное нормирование позволило понять, как спланировать численность людей при определенном количестве заказов, а главное – как выдержать пиковые сезоны, когда количество заказов возрастает очень заметно.
Еще одна серьезная проблема, которая стояла перед руководством «Горизонта-2», – это люди. Тверь – город хотя и немаленький, но с Москвой его, понятно, не сравнить. Поэтому подбор персонала превращался в крайне сложную задачу. Грамотные, толковые и вменяемые люди в области крайне востребованы (впрочем, как и везде), и их очень немного. Тем не менее на работу в «Горизонте-2» удалось набрать основной костяк начальников подразделений и сотрудников, который и работает до сих пор. Конечно, кадровые проблемы в плане исполнителей нижнего звена как были, так и остались, но из основного состава руководства и людей, которые начинали работать с начала 2006 года, по сей день остались практически все.
Очень многие методы и технологии приходилось изучать на практике. Например планирование складских площадей: в Твери эти данные получались и рассчитывались опытным путем: подсчитывали количество ячеек и соответствующее количество товара, создавали алгоритмы расчета и уже потом их применяли. Собранная статистика позволила примерно через год более или менее точно спланировать бюджет всего филиала.
Весь процесс выстраивания бизнес-процессов в «Горизонте-2» происходил следующим образом: сначала работа комплекса создавалась и отлаживалась на макроуровне, в виде общей схемы функционирования совокупности всех подразделений, после чего приходил черед детального налаживания процессов в каждом подразделении.
Система KPI (Key Performance Indicators)
Чтобы оценивать эффективность работы всего комплекса, в «Горизонте-2» активно использовали систему KPI – Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности. Это, собственно, общий подход OZON.ru: если не начинать измерять эффективность различных процессов в каких-то четких и понятных единицах и не наблюдать за тем, как они меняются, – непонятно, куда дальше двигаться и что именно можно улучшить.
Для оценки эффективности работы склада в качестве одного из показателей бралась скорость приходования товара: от того, насколько быстро книжка или диск появляется на полке, зависит скорость ее доставки клиенту. Как оценивать эту скорость, по каким критериям?
Когда товар поступает на склад, он сопровождается накладной, в которой указана дата. Однако считать дату в накладной датой прихода товара на склад не вполне корректно, потому что поставщик может сделать накладную, скажем, сегодня, а товар привезти завтра.
На сайте OZON.ru можно заказывать товары, которых еще нет на складе (что вполне естественно, потому что при том гигантском ассортименте, который предлагает OZON.ru, держать все товары на складе просто нереально). Однако там указан определенный срок, в течение которого данный товар может появиться на складе. Этот срок рассчитывается с учетом времени, которое требуется для того, чтобы товар был доставлен от поставщика, его приняли и разместили на складе, укомплектовали в заказ и доставили клиенту. В старые времена для доставки товара, отсутствующего на складе, отводилось порядка 12 дней, сейчас этот срок сокращен до 7.
Почему скорость приходования товара так важна? Во-первых, она является второй важной составляющей скорости доставки товара покупателю (первая – скорость доставки товара поставщиком), а во-вторых, поставщик принимает претензии от склада в течение ограниченного числа дней, и если товар вовремя не оприходован, а с ним какие-то проблемы, – склад терпит убытки.
Так вот, одним из главных показателей эффективности, который многое говорил о работе склада, – это закрытие накладных (то есть приходование товара) в течение двух дней со дня поступления.
В начале работы склада в течение двух дней со дня поступления приходовалось примерно 36 процентов накладных, то есть сроки не выдерживались для двух третей товара. Но после выявления и ликвидации всех «тонких мест» к настоящему моменту этот показатель достиг 90 процентов, а в пиковые месяцы, когда резко увеличивается количество заказов, – 85 процентов. Это уже хорошие показатели, но и они, тем не менее, нуждаются в улучшении.
