Вот пример из моей практики. Как-то раз мой коллега попросил меня устроить его на управленческую должность. Он нравился мне как человек, да и специалистом он был хорошим, вот только отнюдь не в менеджменте. В моей чаше весов плюсы, благодаря эмоциям, сильно перевешивали минусы, и я выполнил его просьбу. Менеджером он оказался отвратительным. Я бы не стал назначать его на эту должность, если бы сделал SWOT-анализ, а не принимал решение только лишь на основании показаний моих внутренних весов.
Основная идея SWOT-анализа – это безэмоциональный анализ, в ходе которого необходимо на основании плюсов делать вывод о возможной выгоде для себя и компании, а на основании минусов – о возможных угрозах для себя и компании.
Некогда моему знакомому предложили работу в «Газпроме», но с понижением в должности. Плюсы вроде очевидны, это же «Газпром». Когда же он начал искать выгоду для себя, то выяснилось, что за симпатией к бренду стоят только эмоции, а реальной выгоды лично для него в этой должности нет. А когда он рассмотрел возможные угрозы, то всплыли весьма неприятные моменты, о которых не хотелось думать, так как главный плюс (это же «Газпром»!), благодаря эмоциям, перекрывал все минусы. Когда мой знакомый сформулировал все выгоды и угрозы, то его весы ясно показали, что минусов у этого решения гораздо больше, чем плюсов, хотя на первый взгляд все было наоборот.
Сплошь и рядом, когда человек покупает автомобиль, его эмоции усиливают незначительные плюсы в разы. Помню, я и сам покупал автомобиль как сорока – чем больше блестит, тем больше хочется. Эмоции от желания приобрести именно ту машину так сильно усилили ее плюсы, что я вообще не анализировал ни плюсы, ни тем более минусы. Как следствие, потом столкнулся с очень сильными проблемами в обслуживании автомобиля.
Грамотные продавцы стараются усилить плюсы продаваемого товара или услуги эмоциями, чтобы покупатель принимал решение как можно быстрее.
Примеров принятия неудачных решений на эмоциях хватает и в работе, и в жизни. SWOT-анализ многим бы не помешал.
Ошибки:
1. Считать, что для всех плюсы и минусы одинаково значимы (мерить по себе).
2. Извлекать только возможности из плюсов или только угрозы из минусов.
3. Принимать решение на основании эмоций.
4. Обманывать себя.
5. Не принимать решение, когда минусы перевешивают плюсы.
Тезис раздела:
где тонко, там и рвется. Чаши весов с плюсами и минусами, как правило, уравновешиваются в точке принятия решения.
SWAP-анализ
SWAP-анализ – это инструмент-матрица, предназначенный для лучшего понимания ситуации. Что-то вроде очков с разными стеклами, позволяющих взглянуть на мир по-другому. По сути, этот инструмент представляет собой таблицу, в которой два знаменателя в виде шкал. Шкалы могут быть любым качеством, обозначением или любым измерением чего-либо.
На первый взгляд может показаться сложным инструментом, но суть его – в оценке по двум критериям.
Универсальность данной таблицы состоит в том, что в таблицу можно вставить любые два разных критерия оценки чего-либо, и всегда получится четыре позиции. Обязательно будет четыре категории: сильная, слабая, отсутствующая и проблемная.
Критерии вставляются в шкалы от «0» и на повышение. Например, если в качестве критерия взять мотивацию, то «0» – это минимальная мотивация.
Пример 1: необходимо оценить сотрудника. Выбираем два критерия оценки и вставляем в схему.
1-я шкала – желание работать;
2-я шкала – способности (умения) в работе.
По данной схеме мы имеем четыре позиции:
1 – отсутствующая: нет желания и нет способностей. Если сотрудник попадает в эту шкалу, нет, скорее всего, смысла в него вкладываться.
2 – слабая: есть желание, нет способностей – говорит о том, что необходимо обучать сотрудника.
3 – проблемная: есть способности, нет желания. В данном контексте проблема состоит в том, что при отсутствии желания работать с сотрудником сложно взаимодействовать.
4 – сильная: есть желание и есть способности. Позиция эффективного работника, который нужен компании.
Какие бы качества или обозначения ни вставляли в SWAP-матрицу, все равно будут четыре позиции: сильная, слабая, проблемная и отсутствующая.
В книге я не раз буду применять SWAP-анализ с разными значениями шкал.
Примеры качеств, которые ты можешь исследовать:
• Умный и красивый
• Красивый и богатый
• Желание работать и умение работать
• Сколько готов отдавать и сколько готов требовать
• Веселый и честный
• Профессионализм и личностные качества
• Способности и чувство юмора
• Цена (от высокой к низкой, плюсом будет низкая цена) и качество
• Сроки и качество
• Доброта и хитрость и др.
Для любых значений позиции остаются неизменными: сильная, слабая, отсутствующая и проблемная.
Я часто использую этот инструмент, когда есть два критерия выбора. С его помощью я сразу нахожу проблемную позицию, чтобы потом не столкнуться с ней, и сильную, к которой нужно стремиться.
Пример 2: анализ человека по SWAP-критериям «Интеллект» и «Инициатива».
SWAP-анализ (Дурак с инициативой)
1. Absent (отсутствующая) – дурак без стремлений.
2. Problem (проблемная) – «услужливый дурак опаснее врага».
3. Weak (слабая) – умный, но безынициативный человек, чаще всего в жизни и в работе занимает слабую позицию.
4. Strong (сильная) – соответственно, умный и инициативный.
Есть хорошая фраза: хуже дурака с инициативой – дурак с инициативой и ресурсами!
Пример 3: SWAP-оценка ресурсов отдела по критериям «результативность» и «способности» (см. рисунок ниже).
Рассмотрим схему через SWAP-анализ, где показана классическая схема отдела, распределенная на четыре группы из двух составляющих: доход для компании и способности (нужные или не нужные).
«Проблемные» по SWAP сотрудники не приносят доход компании и делятся на две категории:
1. Те, чьи способности нужны компании (навыки продаж, знание техники, умение настраивать и т. д.).
2. Те, чьи способности не нужны компании (знание бухучета, юриспруденции, иностранных языков и т. д.).
В первом случае, скорее всего, сотрудник – «звезда» с низкой мотивацией на работу. Руководителю необходимо выяснить, так ли это, и мотивировать сотрудника. Во втором случае стоит предположить, что сотрудник работает не по специальности, и ему надо дать понять, что это не «его» работа, или использовать его способности в текущей работе, если в них возникнет необходимость.
