В настоящее время по всему миру существуют сотни таких «ФабЛабов» (от английского Fabrication Laboratory – «производственная лаборатория»). Вскоре такие мастерские будут созданы в каждом городе и каждом районе, что означает, что любой человек или команда смогут за небольшую арендную плату получить доступ к таким же капиталоемким, современным производственным мощностям, как и крупные корпорации.
Аналогичная трансформация происходит и в биотехнологической отрасли. Еще одно детище Кремниевой долины, стартап под названием BioCurious, недавно распахнул двери первой публичной лаборатории – «хакерской биомастерской», в которой все желающие могут пройти научные и лабораторные тренинги, получить доступ к самому современному оборудованию (микроскопам, центрифугам, амплификаторам и т. д.) и, к примеру, синтезировать ДНК. Стартап Genspace предлагает аналогичную открытую лабораторию в Нью-Йорке.
Парадигма «арендуй, а не владей» придает дополнительный импульс нынешней мании совместного потребления и развитию экономики совместного пользования в целом. Сегодня существует все меньше необходимости в том, чтобы владеть производственными мощностями, лабораториями и даже научным оборудованием. Почему бы не арендовать эти активы, сократив размер необходимых начальных инвестиций и переложив все затраты по владению, обслуживанию и модернизации этих активов на кого-то еще? Кроме того, современное программное обеспечение и интернет позволяют эффективно управлять этими сторонними активами на расстоянии. Даже Apple производит свою продукцию на заводах, принадлежащих ее партнеру Foxconn. А китайский гигант электронной коммерции Alibaba позволяет передать на аутсорсинг весь производственный цикл.
Сначала вычисления, затем инструменты и оборудование. Сегодня философия «арендуй, а не владей» начинает распространяться даже на рабочую силу. Разумеется, компании всегда нанимали временный персонал, но теперь эта практика значительно упростилась. Такие платформы, как Gigwalk, позволяют компаниям арендовать любое количество рабочей силы, необходимое для выполнения конкретных задач, избавляя их от традиционного кошмара серийных наймов и увольнений. Фактически «арендуемый персонал» – это то же самое, что и «персонал по требованию», являющийся одним из элементов модели ЭксО.
Касается ли это производственных или вычислительных мощностей, оборудования или людей, концепция «арендуй, а не владей» является главным фактором, обеспечивающим ЭксО невероятную маневренность и гибкость и, таким образом, их успех. Это тоже можно рассматривать как кульминацию долгосрочной тенденции. В течение последних десятилетий владельцы компаний постепенно перемещали свой фокус с бухгалтерского баланса на отчет о прибылях и убытках, осознавая приоритетность прибылей над активами. В значительной степени это было вызвано признанием того факта, что владение активами, даже критически важными, является более эффективным в руках специалистов. В этом смысле подъем ЭксО являет собой дальнейшее развитие тенденции к специализации, которая началась еще 10 тысяч лет назад: сосредоточиться на том, в чем вы преуспеваете лучше всего. Это не только максимизирует ваши прибыли и позволяет заработать высочайшую репутацию, но и, как утверждает Тайлер Коуэн в своей книге «Среднего более не дано», становится единственным способом выживания в новом информационном мире.
Первые операторы авиалиний сами занимались разработкой и производством авиационных двигателей, что было очень дорогостоящим и рискованным делом. Затем компании GE и Rolls-Royce, обе – эксперты в производстве двигателей, начали предлагать лизинговые программы. Сегодня авиакомпании арендуют двигатели, платя за них по количеству часов налета. Другими словами, некогда такая дорогостоящая и сложная вещь, как авиационный двигатель, сегодня превратилась в арендуемый, оплачиваемый по факту использования актив, избавив авиакомпании от необходимости содержать дорогостоящие внутренние подразделения.
Компания Rolls Royce пошла в этом деле еще дальше. Установив на каждом двигателе сотни датчиков, она получила возможность собирать и анализировать огромные объемы данных о своих двигателях во время их эксплуатации. В результате она трансформировалась в компанию, работающую на основе больших данных и информации, то есть в ЭксО. Этот переход от собственности к доступу и информации/анализу данных сегодня можно наблюдать на множестве других вертикальных рынков, в частности, таких как автомобилестроение и недвижимость.
8. Доверие побеждает контроль, а открытость побеждает закрытость
Как мы увидели на примере компании Valve Software, автономность может быть мощным мотиватором в эпоху экспоненциальности. Выросшее в мире цифровых технологий, поколение миллениума обладает независимым характером и противится любым иерархическим отношениям и попыткам жесткого контроля. Чтобы в полной мере задействовать потенциал этой новой рабочей силы и привлечь лучшие таланты, компании должны создать открытую среду, построенную на прозрачности и доверии.
Именно это и сделала компания Google. Как мы уже говорили в 4-й главе, ее система целей и ключевых результатов (OKR) является полностью прозрачной. Любой сотрудник Google может увидеть, каких целей и ключевых результатов пытаются достичь его коллеги и другие команды, а также насколько успешно они это делали в прошлом. Такая прозрачность требует немалого культурного и организационного мужества, но Google обнаружила, что создаваемая этим открытость стоит любого дискомфорта.
Тони Шей превратил Zappos в компанию стоимостью миллиард долларов, опираясь на такую же философию. Обслуживание клиентов и открытость – вот две мантры Zappos. В 500-страничной «Книге культуры», выложенной в открытый доступ и обновляемой на ежегодной основе, подробно излагается, что представляет собой компания. По словам Дэвида Вика, «главного тренера Zappos», существует пять основных принципов, на которых строится культура Zappos:
• Видение: Что вы делаете?
• Цель: Почему вы это делаете?
• Бизнес-модель: Как вы будете зарабатывать деньги, делая то, что вы делаете?
• Вау-фактор и факторы уникальности: Что отличает вас от других?
• Ценности: Что важно для вас?
Системы контроля, используемые традиционными организациями, предусматривают более длинные (и медленные) петли обратной связи между руководством и командами и потому часто требуют значительного контроля и вмешательства. Но за последние несколько лет появилось целое поколение инструментов для коллективной работы, которые позволяют организациям отслеживать деятельность каждой своей команды с минимальным уровнем контроля и максимальной автономностью. Опираясь на эти новые инструменты и отслеживая данные в режиме реального времени, ЭксО внедряют модель самоуправления – зачастую с экстраординарными результатами. Отличным примером такого инструмента может служить платформа Teamly, которая сочетает функции управления проектами, систему OKR и оценку эффективности персонала с возможностями внутрикорпоративной социальной сети.
Другая ключевая причина, почему ЭксО выстраивают свою деятельность на основе доверия, состоит в том, что во все более изменчивом мире постоянные процессы и устойчивая, предсказуемая среда постепенно уходят в прошлое. Все постоянное и предсказуемое будет автоматизировано с помощью роботов и искусственного интеллекта, а людям останутся только нестандартные, незаурядные задачи. Уже сегодня мы можем наблюдать, как меняется характер работы, как растет потребность в инициативе и творческом подходе со стороны каждого члена команды. В то же время многие сотрудники хотят видеть больше доверия со стороны своих организаций. По данным опроса, проведенного в 2010 году Международной исследовательской ассоциацией The Conference Board, всего 51 % американцев заявили, что довольны своим начальством.
Важно понимать, что парадигма на основе открытости и доверия не может быть реализована в условиях изолированности или же в приказном порядке. Она строится на таких ключевых элементах, как автономность, дашборды и/или экспериментирование.
Одна из причин успеха Facebook кроется в том, что компания доверяет своим людям. В большинстве более-менее крупных компаний, занимающихся разработкой программного обеспечения, новая версия ПО проходит через множество слоев автономного, системного и интеграционного тестирования, которые обычно находятся в ведении разных отделов контроля качества. В Facebook команды разработчиков пользуются полным доверием со стороны руководства. Любая команда может разместить новый код на действующем сайте без какого-либо контроля. Может показаться, что такой управленческий подход противоречит здравому смыслу, но, поскольку сотрудники знают, что на кону стоит их репутация и никто не подстрахует их и не исправит ошибки, если они выпустят сырой код, команды подходят к своей работе с двойным упорством и ответственностью. В результате Facebook способен выпускать программы невообразимой сложности намного быстрее, чем любая другая компания за всю историю Кремниевой долины. Компания значительно подняла планку не только для самой себя, но и для всех остальных.
