✓ Если бы вы были менеджером в этой организации, какого уровня компетенции или какого поведения Вы бы ожидали от сотрудника в Вашей должности?
✓ Как Вы считаете, имеет ли организация право ожидать от сотрудников соответствия минимальным стандартам?
✓ Какими могут быть эти стандарты, по Вашему мнению? Считаете ли Вы, что они должны отличаться от существующих?
✓ Хотели бы Вы узнать подробнее об этих требованиях или о том, почему они были установлены?
✓ Как Вы думаете, как повлияет неспособность соответствовать этим стандартам на команду? На организацию?
✓ Как Вы полагаете, Вы сами отвечаете этим стандартам?
✓ Как можно удостовериться в том, что Вы действительно им соответствуете?
✓ Какого рода поддержка, как Вы полагаете, могла бы Вам понадобиться, чтобы соответствовать этим стандартам?
✓ Что, по Вашему мнению, должно быть предпринято по отношению к сотруднику, который не отвечает необходимым требованиям?
✓ Если бы Вы были менеджером, сколько предупреждений Вы бы дали сотруднику, который не отвечает необходимым требованиям, прежде чем его уволили?
✓ Как Вы думаете, что должно произойти с Вами, если Вы будете продолжать вести себя подобным образом?
✓ Что нужно сделать, чтобы Вы сочли дисциплинарное взыскание справедливым?
✓ Как бы Вы хотели, чтобы события развивались дальше? Что Вы готовы предпринять для того, чтобы все произошло именно так?
✓ Вы уверены в том, что хотите здесь работать? Не кажется ли вам, что вы занимаетесь не своим делом?
✓ Если Вы действительно хотите здесь работать, что Вы готовы предпринять для сохранения работы?
✓ Как много времени у Вас уйдет на то, чтобы начать соответствовать этим стандартам? Что должно произойти, если у Вас это не получится?
✓ Хотели бы Вы получить обратную связь от меня о том, как Вы отвечали на эти вопросы?
Цель этих вопросов – пробудить сотрудников, дабы они перестали дурачить самих себя отказами, рациональными обоснованиями, защитным поведением, осуждением и оправданиями. Задача этих вопросов – побудить их честно признать возможные последствия, если они не осознают своих проблем и не решат их. Никогда не стоит действовать несправедливо или автократично, или отказываться слушать, или бояться задеть чьи-либо чувства. Смысл этого процесса заключается не в том, чтобы причинять ненужную боль, а в попытке совместно решить проблему. По правде говоря, бесполезно держать сотрудников на той позиции, на которой они не могут преуспеть. И мы действительно наблюдали, как некоторые сотрудники добровольно увольнялись, ответив на эти вопросы и поняв, что работают не на своем месте.
Двенадцать критериев справедливого обоснования
Если решено вынести дисциплинарное взыскание, очень важно сделать это на основании принципов и ценностей, которые каждый находит справедливыми и беспристрастными, считая, что эта мера поможет улучшить деятельность сотрудника. Арбитры, разрешающие трудовые споры, разработали ряд критериев, которые обычно называются стандартами справедливого обоснования. Мы полагаем, что справедливая дисциплинарная мера должна отвечать следующим двенадцати критериям.
✓ Правило или ожидание понятно и разумно.
✓ Расследование было справедливым и объективным.
✓ Сотрудник знает или должен был знать об этом правиле или ожидании.
✓ Правило, или ожидание, относится к рабочим обязанностям сотрудника.
✓ Свидетельства несоответствия действительно существенны.
✓ Правило, или ожидание, применялось ко всем сотрудникам в равной мере без какой-либо дискриминации.
✓ Сотруднику сообщали о проблеме.
✓ У сотрудника была реальная возможность для исправления ситуации.
✓ Сотруднику была оказана поддержка в исправлении ситуации.
✓ Дисциплинарные взыскания следовали одно за другим, начиная от устных до письменных предупреждений, временного отстранения от должности и увольнения, за исключением особо тяжких нарушений.
✓ При вынесении дисциплинарного взыскания учитывается общий стаж работы сотрудника в организации.
✓ Дисциплинарное взыскание пропорционально серьезности проблемы.
Лучший результат любого дисциплинарного процесса заключается в том, что сотрудник либо исправляет ситуацию, либо признает невозможность ее исправления и увольняется добровольно, с достоинством и положительной рекомендацией работодателя, вместо того чтобы страдать от позора и противиться увольнению. Для поощрения организационного развития те, кто принимает решение об увольнении, должны подробно расспросить сотрудника и серьезно изучить все его жалобы и оправдания. Они должны, прежде всего, выяснить, почему сотрудник был принят на работу, детально изучить причины неэффективности обратной связи для изменения поведения сотрудника и предоставить обратную связь тем, чьи ранее принятые решения или обратная связь были неэффективны по отношению к сотруднику.
Одних сотрудников, увольняемых за неудовлетворительную работу, и вовсе не следовало принимать на работу, а другим мешали достичь успеха их менеджеры или организационная политика, подрывающая их преданность делу. Ни одна из этих причин не является виной сотрудника. Заключительное интервью с сотрудником позволяет организации определить, что шло не так, как следовало, улучшить внутренние процессы, понять, что же случилось в действительности, даже если увольнение уже произошло. Недопонимание, неэффективные процессы и взаимоотношения могут быть выявлены и рассмотрены независимо от того, какое решение примет сотрудник. Однако, для того чтобы организация действительно развивалась, нельзя ни одну из этих ошибок объяснять или оправдывать действиями или характером сотрудника.
Пробуждение сотрудников и предоставление им преобразующей обратной связи, трансформирующего коучинга, стратегического наставничества и совместной оценки основано на следующем предположении: индивидуальное и организационное развитие может быть усилено открытым и честным общением, партнерскими отношениями в коллективе и участием во всем процессе совершенствования. Нет причин, по которым это самое предположение не может быть применено для подтверждения справедливого обоснования дисциплинарного взыскания или увольнения, поэтому всегда стоит предпринять последнее усилие, чтобы пробудить кого-либо. А для того чтобы сделать это эффективно, необходимы не только процессы, описанные в этой части, но и техники, предложенные в следующей.
Часть 3
Технологии: поощряем деятельность, направленную на преобразование
8. Умение «бесстрашно» слушать
Итак, как нужно слушать? Это труднее, чем вы думаете…Слушать, а не говорить – это особый талант и трудная роль, требующая воображения. Истинный слушатель намного более любим и притягателен, чем оратор, он приносит больше пользы, больше узнает и делает больше добра. Так попробуйте выслушать тех, кто вас любит, и тех, кто не любит, тех, кто вам неинтересен, и даже своих врагов. И произойдет маленькое чудо. А может быть, и большое.
Бренда Оланд
Пробуждение – это открытие того, как «присутствовать», активно участвовать во всех наших разговорах и отношениях. Чем сознательнее мы становимся, тем больше способны видеть и слышать. Жить настоящим – значит, слушать так, будто наша жизнь зависит от услышанного и может кардинально измениться в результате услышанного. Такое внимательное слушание (причем не только того, о чем мы знаем, но и того, о чем не имеем понятия) требует огромной энергии, а иногда и большого мужества. Действительно, нужно немалое мужество для того, чтобы без самообмана и самоотречения выслушать то, что происходит сейчас и что могло бы произойти, или то, кем являются другие и какими мы сами могли бы стать.
«Бесстрашное» слушание сосредоточивается на возможностях развития и преобразования; на перспективой самоактуализации и самореализации; на любознательности, эмоциональных переживаниях и умении раскрыть свое сердце. Оно требует мужества, поскольку, серьезно вслушиваясь, мы проникаем в самую суть и рискуем узнать что-то новое как о себе, так и о других. «Бесстрашное» слушание развивает творческие способности и синергию. Оно творит удивительные вещи, по словам писательницы Бренды Оланд, а иногда и настоящие чудеса.
Поэт-суфий Руми писал, что «…у языка есть только один клиент – это ухо». Как только мы признаем эту основополагающую истину, процесс слушания становится простым и одновременно «бесстрашным». Мы начинаем прислушиваться к тому, что говорится без слов, к тому, кем является говорящий, чего он хочет, в чем нуждается, чего боится и что любит, но о чем не решается сказать. Как слушатели, мы начинаем сопереживать тому, о чем нам рассказывают.
Мы слушаем с сочувствием и концентрацией внимания, избегая однозначных суждений и самозащиты, открыто и честно заявляя о том, что не получается, и проявляем доброту и уважение. Вслушиваясь, мы сострадаем тому, что скрывается за чьими-то злыми словами, свидетельствующими о боли, любви или желаниях. Слушая, мы концентрируем свое внимание, чтобы полностью понять, и не только то, что говорят, но и то, кто это говорит и почему.
