Он стремился превратить MEI в международную компанию. Желал содействовать японскому экономическому росту. Думал о том, как создать организацию, которая могла бы процветать при меньшем его участии в делах, и готовил к этому свое окружение. Он хотел направить фирму и страну на достижение значимых целей.
Это была гигантская программа. В свете истории его достижений можно сказать, что она играла роль возбуждающего средства, несла психологическое удовлетворение и глубокий смысл.
13. БОРЬБА С САМОУВЕРЕННОСТЬЮ И САМОДОВОЛЬСТВОМ
В 1950-е и 1960-е гг. японские компании росли гигантскими темпами, и их движение вперед, казалось, не подчинялось законам тяготения. MEI шла практически впереди всех, служа примером остальным.
Рост доходов был связан с созданием совместного предприятия с фирмой Philips, с собственными разработками новой продукции и приобретением двух крупных фирм: Nakagawa Electric, производителя холодильников с капиталом в 300 млн. иен, и Victor Company of Japan, находившейся почти на грани банкротства компании — производителя проигрывателей, которая была основана в 1927 г. американской компанией Victor Talking Machine Co.1
Сравнительный рост доходов Matsushita Electric и четырех других успешных компаний Японии в 1950–1965 гг.
* Данные за 1953 г.
Источник: отчеты компаний.
Подход MEI к приобретениям также определенным образом характеризует эту компанию. Когда предприниматель Ясухару Накагава обратился к Коносуке Мацусите с предложением продавать свои холодильники через розничную сеть Matsushita Electric, все сделка была совершена за тринадцать минут2. Позже, когда Nakagawa Electric стала отделением MEI, Мацусита предложил Накагаве остаться и занять пост его руководителя. Многие успешные предприниматели, продав свой бизнес, уходят, считая условия в компании-покупателе неблагоприятными и неприемлемыми. Но Накагава продолжал возглавлять свою бывшую фирму и в конечном счете вырос до исполнительного вице-президента материнской компании3.
Возглавить Victor был приглашен человек со стороны, никогда не работавший в компании, которого Мацусита уважал как лидера[51]. Несмотря на то что MEI уже выпускала продукцию, конкурировавшую с продукцией Victor, было решено не объединять эти производства. Приобретенная компания должна была функционировать как самостоятельное подразделение. Как заявил Мацусита, любые потери, связанные со снижением экономии на масштабе или нарушением упорядоченности организационной структуры, будут с лихвой компенсированы конкуренцией между отделениями, стимулирующей инновации и интенсивный труд5[52].
Благодаря этим приобретениям и интенсивному внутреннему развитию фирма стала напоминать быстрорастущую предвоенную MEI. Вновь подчеркнутая значимость миссии на торжественном праздновании 35-й годовщины компании в мае 1955 г. придала развитию MEI новый импульс[53]. Горечь 1940-х г. если и не была полностью забыта, то уже ощущалась не так сильно. Быстро росли обороты фирмы. Объем производства общедоступных товаров ежегодно возрастал не менее чем на 50 %. Неизменно повышалась прибыль. Кадровая служба не успевала принимать на работу все новых и новых специалистов. Менеджеры фирмы испытывали законную гордость, вызванную всеми этими достижениями.
Собрание руководителей MEI, состоявшееся 10 января 1956 г. и посвященное вопросам политики в области менеджмента, обещало стать праздником. Однако никто не знал, что приготовил для них Мацусита.
В тот день, вместо того чтобы начать перечислять достижения компании, К. М. заявил, что, по его мнению, текущие результаты не являются удовлетворительными. Страна все еще значительно отстает от США и Европы. Очень многие японские семьи не имеют стиральных машин и другой техники, облегчающей ведение домашнего хозяйства. Задача MEI состоит в том, чтобы помочь людям приобрести предметы бытовой электроники и сделать это как можно быстрее. Поэтому следует установить высокие целевые экономические показатели, которые должны быть достигнуты к 1961 г. Его мнение было таково: за пять лет необходимо увеличить объем продаж в четыре раза8.
Традиционная японская вежливость не позволила никому встать и сказать: «Босс сошел с ума», — хотя многие из присутствовавших подумали именно это. Сам Мацусита говорит, что люди восприняли это «с недоверием»9. Чтобы никто не подумал, что он оговорился, он пояснил, что «четырехкратное увеличение оборотов — это цель, выдвигаемая не в погоне за славой или прибылью, а как средство выполнения долга, который мы как промышленники несем перед обществом»10.
Тем, кто считал эту цель слишком амбициозной, он напомнил об их прошлых достижениях, об ожидающем их в ближайшем будущем значительном развитии технологий и обо всех имеющихся у них ресурсах. Честный и непредвзятый анализ фактов, сказал он, показывает, что 400 % роста вполне реальны. Пытливый ум сможет найти Для этого множество возможностей.
Детальный план, разработанный руководством MEI и объявленный вскоре после этого, включал: рост объема продаж с 22 млрд. до 80 млрд. Иен, увеличение занятости с 11 тыс. до 18 тыс. человек, увеличение расходов на исследования и разработки в десять раз11.
Масштабность этого плана привлекла всеобщее внимание, сделала его предметом обсуждения менеджеров, рабочих, агентов по сбыту, банкиров. Заяви об этом кто-то другой, не пользовавшийся таким доверием, как Мацусита, его могли бы просто поднять на смех. Однако все, что предлагал К. М., воспринималось серьезно.
Реализация этого плана столкнулась с вполне ожидаемыми трудностями. В 1957 г. Дзунносуке Синая присутствовал на встрече с инженерами, на которой они заявили о том, что конструкция экранного блока нового телевизора не может быть изменена, несмотря на замечания представителей служб маркетинга и сбыта. По словам Синая К. М. спросил руководителя конструкторской группы: «Знаете ли вы сколько людей живет на Земле?» Тот ответил: «Вероятно, два или три миллиарда». Тогда Мацусита сказал ему: «И все они состоят из одних и тех же компонентов, как и телевизионный экран. На всех лицах есть глаза, уши, носы, рты и волосы, но в окончательном результате получается два с лишним миллиарда разных лиц. Вы профессиональный конструктор. Если учесть, что человеческое лицо намного меньше телевизионного экрана, вы должны уметь создать по крайней мере два миллиарда различных экранов. Вот задача для профессионального конструктора»12.
Он неустанно боролся с мнением о том, что «это сделать невозможно». Синая рассказывал: «Нам нередко приходилось читать его заявления, вроде того, что „люди обладают неограниченным потенциалом и неограниченными возможностями“. Мы часто ставили их под сомнение. У нас не было настоящей веры. Но К. М. заставлял нас поверить. Ему удавалось убедить нас в том, что неограниченные возможности действительно существуют»13.
Как и большинство лучших японских бизнесменов того времени, Мацусита подчеркивал значение «коллективной мудрости» в качестве средства достижения того, что казалось невозможным. На заседании руководителей отделений в октябре 1958 г. он сказал: «Впредь нам предстоит участвовать в ценовой конкуренции. Мы должны сократить издержки не менее чем на 10 %. На первый взгляд, если мы будем рассматривать данную задачу с узкой точки зрения, это может показаться невозможным. Чтобы расширить подход к проблеме, нам следует научиться использовать опыт многих людей, в том числе другие компаний. Мы должны не только получить дополнительные знания, но и обратиться к другим корпорациям за поддержкой в применении новых идей. Если мы будем рассматривать проблемы лишь с собственной точки зрения, наша способность преодолеть их останется крайне ограниченной. Обращение к коллективной мудрости позволит нам выполнить нашу миссию»14.
Его слова не имели бы большого веса, будь Мацусита самоуверенным автократичным руководителем, редко прислушивающимся к мнению других. Но несмотря на огромную роль его личности, он всегда выслушивал мнение широкого круга людей для получения информации, знаний и советов. Опять-таки его личный пример усиливал доверие к его словам.
Чтобы покончить с удобной для многих рутиной и заставить людей обратиться к коллективной мудрости, он связывал сложнейшие задачи с высокими идеями. В 1960 г. фирма Toyota потребовала от отделения автомобильных радиоприемников дочерней компании Matsushita Communication Industrial в течение шести месяцев снизить цены на 15 %. Руководители отделения выступили с резкими возражениями. На встрече 24 ноября 1960 г. Мацусита сказал им: «Мы должны осознать, что проблема здесь не только в необоснованном требовании Toyota. Речь идет о том, что Японии приходится иметь дело с усиливающейся конкуренцией в мировой торговле, прежде всего с Соединенными Штатами. Идет процесс либерализации торговли, а автомобили — основная статья нашего экспорта. Чтобы конкурировать с Америкой, японские автомобили должны быть очень доступными по цене… Мы не можем позволить себе ждать, пока возникнут новые требования, подобные предъявленным фирмой Toyota, мы должны предвидеть их и быть готовыми опередить их»15.
