Новый стартап под названием Path создали опытные предприниматели из Кремниевой долины: Дэйв Морин, который до этого был сотрудником Facebook и придумал такие ключевые для этой социальной сети сервисы, как Facebook Platform и Facebook Connect, Дастин Миро, разработчик продукта и один из создателей портала Macster, и Шон Феннинг, которого прославил сайт Napster. В 2010 г. они решили выпустить минимально рабочий продукт. Благодаря известности основателей этот MVP привлек пристальное внимание прессы, особенно блогов, посвященных стартапам и технологиям. Их продукт не был ориентирован на ранних последователей, и поэтому первая реакция блогеров была довольно негативной. (Многие предприниматели не решаются начать свое дело как раз потому, что боятся подобной реакции. Им кажется, что плохие отзывы в прессе уничтожат их. Соблазн добиться положительных отзывов, особенно в нашей отрасли, все еще очень велик.)
К счастью, команде Path хватило смелости. Ее основатели не поддались страху и слушали то, что говорили их клиенты. В результате они почти с самого начала стали получать важную обратную связь. Цель Path – создать персонализированную социальную сеть, поддерживающую высокое качество контактов в течение длительного времени. Многим из нас знакома ситуация, когда на нашем аккаунте в той или иной социальной сети появляется множество случайных контактов. Все наши личные данные при этом видны кому угодно – бывшим сотрудникам, школьным друзьям, родственникам и коллегам. Но такое количество контактов и такая открытость не вызывают желания делиться подробностями частной жизни. Path предложила необычный подход. Например, она свела количество возможных контактов к 50, руководствуясь идеями антрополога Робина Данбара из Оксфорда. Его исследования показывают, что в любой момент времени в жизни человека существует не больше 50 значимых личных отношений.
У журналистов, пишущих на темы высоких технологий (и у многих ранних последователей), такое искусственное ограничение количества контактов вызвало возмущение. Обычно новые продукты для социальных связей дают возможность создавать тысячи контактов. Цифра 50 казалась обозревателям смехотворной. В результате на Path обрушился шквал критики. Но клиенты полюбили новую платформу, и обратная связь от них решительно отличалась от негативных отзывов в прессе. Клиентам понравилась «камерность» новой сети, и они просили добавить опции, которых не было в первоначальном плане продукта, например возможность поделиться впечатлениями о размещенных на страницах фотографиях друзей, а также возможность делиться видеозаписями.
Дэйв Морин рассказывает:
«Репутация нашей команды и наши прошлые успехи породили огромные ожидания. Я не думаю, что кого-то волновало, что именно мы сделаем, – мы ничем не смогли бы оправдать этих ожиданий. Но мы понимали, что нужно просто вывести свой продукт и свое видение на широкий рынок, получить обратную связь и приступить к итерациям. Мы спокойно и не спеша проверяем свои теории и свой подход, выясняя, что думают клиенты. Мы честно прислушиваемся к обратной связи. И продолжаем вводить инновации в тех направлениях, которые считаем важными».
История Path только начинается, но здоровое отношение ее основателей к критике уже приносит свои плоды. И даже если им придется совершать вираж, никакие страхи их не остановят. Недавно компания привлекла $8,5 млн венчурного капитала под патронатом Клейнера Перкинса из компании Caufield & Byers. А еще ходят слухи, что Path отклонила предложение компании Google, которая хотела купить новый сервис за $100 млн.
Совершить вираж или не менять курса: проводим встречу
Чтобы принять решение о вираже, нужны ясные и объективные суждения. Мы уже обсудили, как узнать, стоит ли совершить вираж: о его необходимости свидетельствуют все более низкая эффективность экспериментов с продуктом и общее ощущение, что процесс разработки теряет производительность. Всякий раз, когда вы замечаете такие симптомы, подумайте о том, чтобы совершить вираж.
Однако такое решение дается нелегко, и здесь нужен структурированный подход. Чтобы принять решение было проще, можно заранее запланировать встречу, посвященную этой теме. Я считаю, что каждому стартапу нужно регулярно проводить встречи для обсуждения того, нужно ли совершить вираж. По моему опыту, если такая встреча проходит раз в несколько недель – это слишком часто, а раз в несколько месяцев – слишком редко. Но каждому стартапу нужно найти свой собственный ритм.
На такой встрече обязательно должны присутствовать и разработчики продукта, и высшее руководство компании. В IMVU мы приглашаем еще и внешних советников, свободных от предвзятости и способных по-новому интерпретировать полученные данные. Команда разработчиков должна представить полный отчет о результатах своей работы по оптимизации продукта в течение длительного времени (не только за прошедший период), а также сравнить эти результаты с ожиданиями (также долгосрочными). От руководства требуется представить подробный отчет о данных, полученных от текущих и потенциальных клиентов.
Давайте рассмотрим, как это происходит на практике, и опишем вираж, который совершила компания под названием Wealthfront. Эту компанию основал в 2007 г. Дэн Кэрол, а ее генеральным директором вскоре стал Энди Рэчлифф. Энди – известная фигура в Кремниевой долине: он соучредитель и бывший главный партнер фирмы венчурного капитала Benchmark Capital и преподаватель Стэнфордской школы бизнеса, где он читает несколько курсов о предпринимательстве в сфере технологий. Я впервые встретился с Энди, когда он попросил у меня разрешения использовать кейс об IMVU, чтобы рассказать своим студентам о процессе создания нашей компании.
Задача Wealthfront – изменить отрасль фондов взаимных инвестиций и сделать ее более прозрачной, открытой и привлекательной для розничных инвесторов. Однако история Wealthfront примечательна не тем, что она делает сегодня, а тем, с чего все начиналось: с онлайн-игры.
В своем первом воплощении компания Wealthfront носила название kaChing и была задумана как нечто вроде вымышленной биржи для инвесторов-любителей. Она позволяла любому пользователю открыть виртуальный торговый счет и создать портфель на основании реальных данных о рынке. При этом ему было не обязательно инвестировать настоящие деньги. Идея была в том, чтобы находить алмазы в горной руде: талантливых трейдеров-любителей, у которых нет ресурсов, чтобы профессионально заниматься управлением фондами, но которые могли бы успешно торговать на рынке. Основатели Wealthfront не собирались выходить на рынок онлайн-игр; kaChing была элементом более сложной стратегии, более обширного видения. Любой, кто знаком с понятием «подрывные инновации», одобрил бы такой проект: основатели компании строго следовали именно этой концепции. Первоначально они хотели привлечь тех, кому недоставало ресурсов, чтобы выйти на основной рынок. Со временем, считали они, продукт будет становиться все более сложным и в итоге позволит пользователям профессионально управлять фондами.
Чтобы найти талантливых трейдеров-любителей, Wealthfront создала сложную технологию, позволяющую оценивать навыки управляющих фондами с помощью методов, разработанных в ведущих американских университетах. Эти методы позволяют с высокой точностью оценивать результаты работы инвестиционных менеджеров, при этом учитывается не только рентабельность, которой добивается тот или иной менеджер, но и степень риска, на который он готов пойти, а также то, насколько его результаты соответствуют заявленной инвестиционной стратегии. Таким образом, менеджеры фондов, которые добиваются высокой рентабельности за счет рискованных операций (т. е. делают инвестиции, выходящие за рамки своей компетенции), оцениваются ниже тех, кто достигает успеха на рынке, потому что точно знает, что делает.
Благодаря игре kaChing Wealthfront надеялась проверить два «прыжка веры»:
1. Большой процент игроков проявит достаточные способности в управлении виртуальными фондами и покажет, что они могут успешно управлять реальными активами (гипотеза ценности).
2. Игра будет приобретать популярность с помощью вирусного механизма роста и создавать ценность, используя бизнес-модель Freemium.
Игра была бесплатной, но команда надеялась: некоторые игроки поймут, что они сами не могут быть успешными трейдерами, и поэтому станут платными клиентами, как только Wealthfront начнет предлагать реальные услуги по управлению активами (гипотеза роста).
Игра kaChing быстро приобретала популярность, и ее первая версия привлекла больше 450 000 геймеров. Возможно, сейчас вы уже с подозрением относитесь к подобным «показателям тщеславия», но множество менее требовательных компаний порадовались бы такому успеху и решили, что их будущее в безопасности. Однако Wealthfront ясно сформулировала свои гипотезы и мыслила более строго. К тому моменту, когда компания была готова запустить свой платный финансовый продукт, всего лишь семеро менеджеров-любителей были признаны достаточно квалифицированными, чтобы управлять деньгами других людей. Это было гораздо меньше, чем прогнозировала идеальная модель. После выпуска платной версии продукта компания смогла оценить скорость превращения геймеров в платных клиентов. Здесь цифры тоже оказались невысокими: уровень перехода к платной версии был близок к нулю. Модель прогнозировала, что это сделают сотни клиентов, но на самом деле так поступили всего 14 человек.
