Читаем без скачивания Логико-структурный подход и его применение для анализа и планирования деятельности - Сергей Готин

Однако в конце лечения, перед выпиской из больницы, пациент пройдет ряд более сложных обследований – возможно, придется сделать рентгеновский снимок, возможно УЗИ, в зависимости от вида операции. По результатам исследований можно будет оценить успешность проведенного вмешательства, сама оценка будет проводиться лечащим врачом. За результат лечения также будет нести ответственность лечащий врач. Это – внутренняя оценка «проекта».

Если в какой-то момент лечения нашего пациента работа соответствующего отделения проверяется, скажем, главврачом либо представителями Министерства здравоохранения, и в рамках этой проверки будет рассматриваться документация по нашему «проекту» – история болезни, то этот процесс будет являться внешней оценкой.

Если же в рамках той же проверки главврач или представитель Министерства пройдется по палатам, посмотрит температурный лист, спросит пациента о самочувствии, о том, доволен ли он качеством еды, – то по отношению к нашему «проекту» этот процесс будет являться внешним мониторингом.

Если проект является долгосрочным и на него выделено достаточно большое количество средств, то финансирующая сторона может потребовать проведения дополнительной оценки на каком-либо этапе реализации проекта. Это делается для того, чтобы удостовериться в достижении определенного эффекта на одном из этапов работы.

Также обычным является предоставление отчетов о достижении определенных показателей за время работы проекта – внешний мониторинг (например, «количество слушателей учебных курсов за N месяцев», «расходы на канцтовары за Y месяцев составили…», «за 2 дня детская площадка возведена на 50%»).

Итак, проекту нужны и оценка, и мониторинг.

Оценка, как правило, производится единожды в конце проекта, процесс ее осуществления может потребовать значительных ресурсов, результатом является оценка общего эффекта от произведенной деятельности в целом. Ответственность за выполнение оценки несет руководитель проекта.

Мониторинг производится регулярно на протяжении всего времени осуществления проекта, по возможности получение показателей должно быть регулярным и не требовать серьезных затрат, результатом является получение динамики изменения системы показателей. Выполняется мониторинг чаще всего исполнителями проекта.

ДЛЯ ЧЕГО НУЖЕН МОНИТОРИНГ?

Если с оценкой проекта все более-менее ясно (должны же мы как-то оценить результат своей работы и отчитаться за использованные ресурсы!), то о целесообразности мониторинга и о том, как использовать полученные данные, хочется сказать несколько слов дополнительно.

Казалось бы, почему так много внимания уделяется планированию показателей мониторинга? Просто надо описать, чего и когда надо достигнуть – пиши отчет о достигнутых показателях! Однако в действительности не все так просто.

Главная функция мониторинга – обеспечить выполнение поставленной задачи независимо от событий, происходящих в ходе реализации проекта и изменяющихся факторов. А изменений может произойти множество: изменятся внутренние факторы (например, смена персонала проекта или организации), внешние факторы, в процессе планирования могло быть что-то упущено… Несмотря на возможные «подводные камни», поставленные цели должны быть достигнуты.

Предположим, в ходе реализации проекта последовательно происходят какие- то изменения, которые можно описать с помощью некоторого показателя. Планируемое изменение этого показателя за период работы над проектом показано на Рисунке 20. «Показатели осуществления проекта» в виде графика зеленого цвета.

Однако в ходе работы над проектом реальное изменение показателя может несколько отличаться от планируемого (на рисунке – графики синего и оранжевого цвета). При этом он может сохранять ожидаемую тенденцию (то есть мы ожидали, что показатель будет все время расти приблизительно с такой-то скоростью – в общем, он примерно так и растет, как на графике синего цвета «Реальное (1) изменение показателя»). Но, вопреки ожиданиям, показатель может сильно отклониться от ожидаемого поведения (то есть мы ожидали, что показатель будет расти, а он в какой-то момент начал падать, как на графике оранжевого цвета «Реальное (2) изменение показателя»).

При этом, проводя мониторинг величины показателя в моменты времени, обозначенные как Веха 1, Веха 2, Веха 3, Окончание проекта, мы можем контролировать изменение этой величины. Если поведение не очень сильно отличается от ожидаемого (а что значит сильно – это надо оговорить в момент разработки системы мониторинга на этапе планирования), то мы спокойно работаем дальше. Если же различие между реальным и планируемым показателями становится опасно большим, требуется более подробный анализ ситуации и внесение изменений в стратегию проекта.

Так, в случае повышения температуры пациента медсестра не ждет момента, когда, предположительно, пациента должны выписать из больницы, а незамедлительно докладывает об этом врачу, чтобы не «запустить» ситуацию.

Ведь в момент окончания работы мы можем только констатировать факт, что «проект не удался» – планируемый показатель не достигнут. А в промежуточный момент работы мы можем изменить программу своих действий, адаптировавшись к создавшейся ситуации, и «спасти» проект.

Рисунок 20. Показатели осуществления проекта

Глядя на приведенный рисунок, легко ответить на вопрос «Как часто проводить мониторинг?» Настолько часто, чтобы можно было отследить достаточно серьезные отклонения от плана и успеть на них отреагировать. В частности, по итогам анализа данных оранжевого графика на Вехе 1 было бы разумно предположить, что изменения происходят слишком быстро, и мониторинг нужно проводить чаще. Тогда в промежутке времени, прошедшем между Вехами 2 и 3, мы могли бы среагировать на негативную тенденцию раньше и, возможно, не допустить столь серьезного отклонения от плана по итогам проекта.

Также упомянем о такой важной функции мониторинга, как обеспечение обратной связи с целевой группой, на которую направлена работа по проекту. Ведь без контроля за реакцией целевой группы на производимое вмешательство можно попросту «провалить» проект.

В качестве примера приведем старый анекдот.

Подходит маленький сын к отцу и спрашивает:

– Папа, а почему когда я надкусываю яблоко, оно темнеет?

– Видишь ли, сынок, в яблоке содержится много железа. При соединени с кислородом происходит процесс окисления железа, и при этом оно темнеет…