Для этого предлагаю разграничить два типа научения, которые я обозначил терминами «одинарный цикл» и «двойной цикл». Приведу простую аналогию: термостат, который автоматически включается, когда температура в комнате опускается ниже 20 градусов, — хороший пример одинарного цикла. В двойном цикле научения оказался бы термостат, который мог бы задаться вопросом: «Почему меня настроили на 20 градусов?» — а затем определить, не будет ли какая-нибудь другая температура более экономичной для отопления комнаты.
Высокообразованным профессионалам, как правило, очень хорошо удается одинарный цикл. В конце концов, они провели бо́льшую часть жизни, приобретая академический опыт, изучая один или несколько сложных предметов и применяя свои знания для решения реальных проблем. Парадокс заключается в том, что именно поэтому такие специалисты часто терпят неудачи в двойном цикле научения.
Поскольку многие профессионалы почти всегда успешно справляются со своей работой, они редко переживают провалы и, соответственно, не знают, какие уроки можно извлечь из неудач. Поэтому, когда стратегии одинарного цикла не срабатывают, специалисты занимают оборону, укрываются от критики и «винят» всех, кроме самих себя. Их способность учиться блокируется как раз тогда, когда она им нужнее всего.
Вторая ошибка, которую совершают компании, стремящиеся стать обучающимися организациями, заключается в следующем. Принято считать, что на этом пути главное — создать у сотрудников мотивацию, и тогда научение произойдет автоматически. Поэтому компании фокусируются на создании новых организационных структур: компенсационных программ, систем оценки эффективности работы, на формировании корпоративной культуры и т.п. Все это имеет целью подготовить сотрудников определенного типа, мотивированных и преданных своему делу.
Идея вкратце
Большинство людей рассматривает научение слишком узко, как простое «решение проблем: вы выявляете ошибку и предпринимаете определенные действия для ее устранения. Это так называемый одинарный цикл. Но истинное научение включает еще один шаг — вы подвергаете сомнению свои предположения и проверяете свои гипотезы на правильность. Выполнение этого двойного цикла научения — дело не одной только мотивации, вам придется критически осмыслить свой способ мышления. Неудача заставляет вас усомниться в своих предположениях и выводах.
Вот почему так часто оказывается, что наиболее смышленые и наиболее успешные сотрудники компании не умеют учиться: у них не было неудач, открывающих возможность для самоанализа. Поэтому когда они все-таки терпят неудачу — или всего-навсего показывают не лучшие результаты, — то неожиданно для всех занимают оборонительную позицию. Вместо того чтобы критически проанализировать свои действия, они обвиняют всех и вся.
Но эффективный двойной цикл научения не просто зависит от того, что чувствуют люди. Он отражает то, как они думают, то есть воспроизводит набор когнитивных правил, используемых для планирования и осуществления тех или иных действий. Представьте эти правила как некую программу, хранящуюся в мозгу и управляющую поведением человека. Защитное мышление может блокировать научение даже при значительной внешней заинтересованности. Так, компьютерная программа со скрытыми дефектами или вирусами зачастую выдает результаты, прямо противоположные тем, которых ожидают ее разработчики.
Между тем компании могут научиться разрешать подобную дилемму. Для этого необходимо при реализации программ организационного научения и постоянного совершенствования заострить внимание сотрудников на их собственном видении своего образа мышления и действий и постараться перестроить отношение работников к самим себе. Только с помощью новых, более эффективных методов самооценки можно сломать оборону, мешающую организационному научению.
Идея на практике
Нередко люди декларируют открытость критике и новым знаниям, однако на деле планируют свои действия в соответствии с четырьмя основными принципами.
Сохранять односторонний контроль.
Стремиться к максимуму «побед» и минимуму «потерь».
Подавлять негативные чувства.
Быть насколько возможно «рациональными». Под этим люди подразумевают установление ясных целей и последующую оценку своего поведения в соответствии с тем, достигли ли они этих целей или нет.
Данные принципы требуются для того, чтобы избежать опасности, чувства неловкости, уязвимости и ощущения собственной некомпетентности. Поэтому оборонительная программа характерна для большинства людей. Те, кто ощущает свою возможную неправоту, часто воспринимают простой призыв к открытому анализу как «запугивание».
Это особенно заметно в поведении многих наиболее высококвалифицированных и отлично обученных сотрудников. За их высокими притязаниями стоит столь же масштабный страх провала и склонность испытывать чувство стыда в случае, если они не смогли соответствовать своим высоким стандартам. И ситуация, когда они не добиваются немедленного успеха, делает их уязвимыми и подавленными.
К счастью, люди и организации вполне могут выработать более продуктивные паттерны поведения.
Две рекомендации для этого.
1. Применяйте такой же жесткий подход, какой вы используете для проведения стратегического анализа. Собирайте достоверные данные, тщательно их исследуйте, четко формулируйте результаты и постоянно их проверяйте. Подвергните свои умозаключения самой жесткой проверке: убедитесь, что вы не сделали выгодный вам самим вывод, и обеспечьте другим возможность его перепроверить.
2. Топ-менеджеры должны первыми осуществить желаемые перемены. Если руководители компании продемонстрируют желание подвергнуть критическому анализу свои модели мышления, остальным будет проще сделать то же самое.
Пример: Генеральный директор крупной консалтинговой компании был озабочен острым соперничеством четырех своих непосредственных подчиненных. Он кратко описал собрание, которое был намерен провести с ними, чтобы решить эту проблему. Затем он разделил лист бумаги на две части и справа записал сценарий собрания, содержащий его собственные слова и возможную реакцию присутствующих, а слева — те мысли и чувства, которые могли бы возникнуть у него во время собрания, но которые он бы не высказал, опасаясь, что это нарушит ход обсуждения. Однако вместо проведения собрания генеральный директор проанализировал этот сценарий вместе с подчиненными. Результатом стала дискуссия, в ходе которой СЕО и его подчиненные смогли разорвать замкнутый круг и наконец-то оказались готовы обсуждать те темы, которые ранее считались запретными.
Во всех примерах, которые приводятся ниже, действует особый тип профессионала: нацеленный на карьеру консультант из крупной фирмы, занимающейся консалтингом в сфере управления. Но суть моих идей выходит за пределы столь специфической профессиональной группы. Дело в том, что все больше видов деятельности обретает черты работы, основанной на знании. Люди на всех уровнях организации должны сочетать владение узкоспециализированными техническими навыками со способностью эффективно работать в команде, устанавливать связи с клиентами, критически осмысливать свою деловую практику и изменять ее. А менеджмент все чаще заключается в умении организовать работу так, чтобы каждый сотрудник, независимо от того, идет ли речь о влиятельных консультантах или обслуживающем персонале, старших менеджерах или заводских техниках, действовал самостоятельно, не теряя взаимосвязи с остальными.
Уловки профессионалов
В течение 15 лет я серьезно изучал деятельность консультантов, работающих в сфере управления. Я решил обратиться к этой теме по нескольким причинам. Во-первых, такие профессионалы играют большую роль в любой организации. Почти все участники исследования получили степень MBA в одной из трех-четырех лучших бизнес-школ США. Они работают с полной отдачей. В ходе проведенного в некой фирме опроса более 90% специалистов сообщили, что удовлетворены собственной работой и своей компанией в «очень высокой степени».
Во-вторых, я предполагал, что профессиональные консультанты должны уметь учиться. В конце концов, их основная задача заключается в обучении других инновационным методам работы. Однако именно здесь я вплотную столкнулся с «дилеммой научения». На словах ратуя за непрерывное совершенствование в своей организации, такие специалисты часто становились наибольшим препятствием на пути успешной реализации этой идеи.
Пока усилия по научению и проведению изменений фокусировались на внешних организационных факторах — перестройке рабочих процессов, программах компенсации, оценке деятельности и обучении лидерству, — профессионалы активно в этом участвовали. Более того, создание новых систем и структур — именно тот вид проблем, с которым образованные высокомотивированные специалисты справляются на отлично.
