6.1. Настоящее положение утверждается решением совета директоров Общества.
6.2. Все изменения и дополнения в настоящее положение вносятся решением совета директоров Общества.
6.3. Если в результате изменения законодательства Российской Федерации или устава Общества отдельные статьи настоящего Положения вступают с ними в противоречие, Положение применяется в части, не противоречащей действующему законодательству и уставу Общества.
Приложение 2. Рекомендации по составлению плана работы корпоративного секретаря акционерного общества
Цель составления плана работы корпоративного секретаря – упорядочить использование своего рабочего времени и не допустить выпадения действий, которые корпоративный секретарь обязан совершать в силу возложенных на него задач. План работы корпоративного секретаря – это некоторый каркас, скелет, тезисный документ с увязкой во времени, напоминающий ему об обязательных событиях, о том, что он сам собирался осуществить по собственной инициативе, а также о действиях, вытекающих из деятельности иных органов управления. Такой план не должен полностью расписывать все рабочее время корпоративного секретаря, но должен подсказывать, напоминать ему о действиях, которые необходимо будет совершить.
Содержание такого плана определяется как функциональными обязанностями корпоративного секретаря конкретной компании, так и особенностями самой компании: количеством акционеров, активностью работы совета директоров, степенью публичности и т. д.
Разработка плана облегчается, если строить его в разрезе функциональных задач, а в дальнейшем отдельные фрагменты свести в общий план.
Ниже приведен вариант такого функционального плана.
Указанные сроки осуществления отдельных мероприятий являются условными.
Планирование подготовки и проведения общего собрания акционеров
Схема действий, которые должно совершить Общество при подготовке к проведению общего собрания акционеров, достаточно однозначно определена в законодательстве. А вот роль корпоративного секретаря в этом процессе в разных Обществах может различаться. Все зависит как от статуса и функционала корпоративного секретаря, так и от специфики компании, числа акционеров, сложившихся традиций. Ниже мы рассмотрим «программу-максимум» – ситуацию, когда корпоративный секретарь является основным действующим лицом в процессе подготовки к годовому общему собранию акционеров.
Отметим, что даты реализации тех или иных действий из плана работы корпоративного секретаря в данном случае зависят от даты проведения собрания, которая назначается советом директоров. Однако практически во всех компаниях сложились традиционные даты проведения таких собраний, из них и следует исходить при планировании.
Циклическое планирование подготовки очередного заседания совета директоров
Состав действий по подготовке заседания совета директоров примерно одинаков и повторяется при организации каждого очередного очного заседания этого органа. Если заседания совета директоров Общества проходят на плановой основе в строго определенные дни, планирование упрощается. При скользящем графике заседаний даты предстоящих мероприятий можно уточнить после определения времени проведения очередного заседания.
Аналогичный цикл работ следует предусмотреть в отношении подготовки заседаний комитетов совета директоров.
Планирование раскрытия информации
Данный вопрос следует разделить на две части:
• раскрытие информации в соответствии с требованиями законодательства;
• раскрытие информации в соответствии с принятой Обществом информационной политикой.
Роль корпоративного секретаря в вопросах раскрытия информации в соответствии с требованиями законодательства в разных компаниях крайне различается. В некоторых организациях корпоративный секретарь является основным лицом, отвечающим за раскрытие информации. В других он лишь участвует в этом процессе, отвечая за свои информационные блоки. В третьих компаниях корпоративный секретарь выступает в качестве контролера за соблюдением требований к раскрытию информации.
Планирование мероприятий по совершенствованию практики корпоративного управления и compliance
Состав задач, которые решаются в названной области корпоративным секретарем, вполне поддается планированию. При этом часть работ будет носить регулярный характер. Остальные будут определяться содержанием решений совета директоров.
Методические рекомендации по мониторингу хода реализации проекта
1. Общие положения
1.1. Настоящие методические рекомендации предназначены для определения порядка проведения план-факт анализа хода реализации проектов.
1.2. План-факт анализа хода реализации проекта – это инструмент экономического анализа, сутью которого является периодическое (регулярное) сопоставление запланированных показателей проекта с фактически достигнутыми показателями, оценка и анализ выявленных отклонений и разработка мероприятий по их корректировке.
1.3. Целями проведения план-факт анализа являются:
• формирование объективной оценки хода реализации проекта;
• своевременное принятие обоснованных решений по корректировке плана реализации проекта;
• повышение качества планирования в проекте.
1.4. Достижение указанных целей план-факт анализа обеспечивается решением следующих задач:
• регулярный мониторинг отклонений фактических (прогнозных) показателей (сроков, затрат, ресурсов (человеческих ресурсов и материально-технических ресурсов (далее – МТР), результатов) проекта (далее – Показатели) от плановых (далее – Отклонения);
• определение причин (факторов), повлиявших на возникновение Отклонений;
• выявление и анализ возможных рисков и проблем проекта в связи с возникшими Отклонениями;
• разработка мероприятий по реагированию на риски и решению проблем;
• формирование статистики для выработки решений по повышению качества планирования в проектах.
2. Основные термины и определения
2.1. Проект – деятельность, направленная на достижение определенного (уникального) результата (цели), создание определенного (уникального) продукта или услуги, и ограниченная по ресурсам и срокам, а также требованиями к качеству и допустимому уровню риска. Проект как объект управления является особой формой организации производственно-хозяйственной деятельности компании и состоит из двух основных взаимосвязанных процессов: процесса управления проектом и процесса реализации проекта. Кроме того, проект как вид деятельности направлен на достижение определенной цели (получение результата) – создания уникального продукта или услуги. Проект имеет ограничения по срокам реализации, привлекаемым ресурсам и качеству получаемых результатов, а также допущения по уровню риска. Сроки реализации проекта, привлекаемые ресурсы (финансовые, человеческие, МТР и т. п.), планируемые результаты (с учетом требований к качеству) являются ключевыми (основными) Показателями. Достижение ключевых Показателей свидетельствует об успешной реализации проекта (достижении цели проекта).
