переходить к конкретным советам, что менять, мы сначала разберемся,
как именно сформировать новые рабочие процессы, которые пойдут на пользу организации. И опыт Карпентера поможет нам в этом.
Есть два способа использовать принцип бережного распределения внимания, чтобы повлиять на людей, с которыми вы вместе работаете. Первый — таким образом изменить рабочий процесс, что сотрудники будут вынуждены преобразовать свои методы работы. Например, именно это произошло, когда Девеш отказался от электронной почты в пользу досок, где размещалась информация по проектам. Его сотрудникам теперь приходилось заходить в Trello и кликать на определенные карточки, чтобы получить информацию по нужному проекту, вместо того чтобы писать электронные письма.
Второй способ заключается в том, чтобы изменить ожидания других людей, касающиеся вашей работы. Он актуален тогда, когда вы хотите усовершенствовать собственный рабочий процесс. Например, вы решили внести радикальные изменения и теперь проверяете почту всего два раза в день. Соответственно, меняются ожидания ваших коллег в отношении того, как быстро вы ответите на их сообщения.
Мы начнем с того, что подробно рассмотрим первый способ, поскольку он более сложен в применении. И именно здесь нам есть чему поучиться у Сэма Карпентера. Ключевой момент, о котором тот говорит в своей книге, — привлекать тех сотрудников, которых коснутся новые рабочие процедуры, к разработке этих процедур. Около 98% процессов, на которых в данный момент строится работа организации, были разработаны самими сотрудниками. И они так же активно участвовали в создании оставшихся 2%, которые внедрял Карпентер. В результате сотрудники стали «разработчиками» процессов. Что еще более важно, Карпентер сделал так, что теперь легко продолжать совершенствовать работу организации. «Если у сотрудника есть хорошая идея, как улучшить какой-то процесс, мы внедрим изменения незамедлительно, без каких-либо бюрократических проволочек», — объясняет Сэм[130]. Он настолько серьезно относится к вовлеченности своих работников, что, прежде чем выдать специалистам по работе с клиентами годовой бонус, требует от них представить как минимум десяток предложений по улучшению работы.
Подход Карпентера представляется целесообразным в контексте теории «Локуса контроля». Этот термин пришел из психологии личности и означает, что мотивация человека сильно зависит от того, верит ли он, что итоговый успех предприятия зависит от его собственных усилий. Если к вашему мнению прислушиваются (внутренний локус контроля), ваша мотивация гораздо выше, чем когда вам кажется, что ваши действия находятся в сильной зависимости от внешних факторов (внешний локус контроля).
Вот поэтому все может пойти не так, если вы бросите вызов модели Карпентера и вместо этого попытаетесь внедрить совершенно новые рабочие процессы в приказном порядке. Независимо от того, какие выгоды будут сулить новые процедуры, вы случайно можете сменить локус контроля своей команды с внутреннего на внешний. И тем самым лишите сотрудников мотивации и желания следовать нововведениям. И напротив, если члены вашей команды вовлечены в разработку новых процедур и, что не менее важно, чувствуют, что способны усовершенствовать их, когда выявляются какие-то недоработки, тогда локус контроля остается внутренним и вероятность, что новый рабочий порядок приживется, выше.
Эта концепция не применяется в отношении тех сотрудников, которым не требуется предоставлять автономию. Именно поэтому Генри Форд, прославившийся своей властностью, не считал нужным привлекать рабочих к обсуждению достоинств и недостатков конвейерных линий. Этим также объясняется весьма успешная деятельность военных учебных лагерей (лучший пример внешнего контроля) в области быстрой подготовки профессиональных солдат для волонтерских подразделений. Новобранцы попадают в проверенную временем систему и послушно следуют ей, пока она не приведет их к финальной точке. Но благодаря прогрессивным теориям Питера Друкера мы знаем, что интеллектуальный труд требует значительной степени независимости. И здесь неизбежно появляется теория локуса контроля: если вы просто радикально измените рабочие процессы, не вовлекая в это тех, кто будет ими пользоваться, смысла в преобразованиях не будет.
Чтобы изменить рабочие процедуры совместными усилиями, необходимо выполнить три шага. Первый — обучение. Важно, чтобы ваша команда понимала разницу между рабочим процессом и выполнением работы. А также тот факт, что гиперактивный коллективный разум — это лишь один рабочий процесс из множества и, возможно, не самый лучший. Для многих, кто занят интеллектуальным трудом, электронная почта стала синонимом слова «работа». Очень важно разорвать эту ошибочную взаимосвязь, прежде чем вы перейдете к отказу от удобного для сотрудников коллективного разума.
Второй шаг — вовлечь в разработку новых рабочих процессов тех, кто будет активно ими пользоваться. Чтобы добиться этого, можно устроить обсуждение и обмен идеями. Необходимо прийти к соглашению, что попытка внедрить новые рабочие процедуры — это стоящий эксперимент. Опираясь на опыт Карпентера, стоит подробно растолковать все детали, чтобы у сотрудников не осталось сомнений, какие именно преобразования их ждут.
Третий шаг заключается в том, чтобы следовать примеру Карпентера и предусмотреть возможность легко вносить изменения в новые рабочие процессы, когда их недостатки станут очевидны. Возможно, нет лучшего способа сохранить внутренний локус контроля, чем уполномочить своих сотрудников изменить то, что не работает. Возможно, вы будете удивлены, насколько мало потребуется изменений. Главную роль здесь играет возможность предлагать преобразования. Она выступает в роли психологического аварийного парового клапана и избавляет вас от страха, что новый рабочий процесс может неожиданно загнать вас в тупик и вы не сможете выполнять свои обязанности.
Те, кто отказывается от обеспечивающего легкую доступность гиперактивного коллективного разума, обычно предусматривают систему срочной обратной связи. С ее помощью решаются срочные вопросы, обработка которых не предусмотрена новыми рабочими процедурами. Эта система должна быть действительно резервной, а не потайным выходом, пользуясь которым вы вновь возвращаетесь к коллективному разуму. Именно поэтому пользоваться ею должно быть достаточно сложно, чтобы сотрудники не обращались к этой системе, пока действительно не возникнет срочная необходимость. Классический пример — использование телефона в качестве резервной системы. Если возникнет какой-то срочный вопрос, который вы можете не успеть решить с помощью официальных рабочих процедур, коллеги вам позвонят. Резервная система позволит вам успокоиться и понять, что ничего ужасного не случится за тот период, который потребуется, чтобы выявить недостатки новой системы.
Давайте теперь поговорим о другом способе влияния на тех, с кем вы работаете, с помощью принципа бережного распределения внимания: изменение ожиданий в отношении вашего поведения. Я уже объяснял, что речь о том, что вы меняете свою манеру работы и изолируете свой график от бесконечного непредсказуемого потока информации, которым вас снабжает гиперактивный коллективный разум. В результате клиенты и коллеги заметят перемены в вашем профессиональном поведении. Самая заметная из них та, что вы перестали мгновенно отвечать на электронные послания и сообщения в мессенджере. Другими словами, окружающим придется изменить свои ожидания в отношении
