Рис. 7.2. Основной конфликт Аарона
неджеры должны изо всех сил работать в интересах организации в целом. С этим с точки зрения ТОС можно поспорить. Как мы помним, ТОС делит все элементы системы на ограничения и неограничения. И очень мало смысла тратить энергию, работая над неограничением. В то же время требуются определенные усилия со стороны руководства независимых подразделений, чтобы правильно выстроить процессы, подчинив их ритмам и нуждам имеющегося в данный момент ограничения всей системы (в том числе и со стороны рынка). А это предполагает, что каждый менеджер должен быть профессионалом и иметь определенную мотивацию для работы на систему в целом.
За необходимостью обеспечить заинтересованность руководства идет следующая установка: широкие полномочия, полученные
Рис. 7.3. Аргументы в пользу введения экономической независимости центров прибыльности
менеджерами подразделений, достаточный фактор для мотивации и нацеленности на успех. Чем больше власти, тем сильнее мотивация. Но наделение руководителей отдельных подразделений определенными полномочиями еще не означает, что они будут действовать в интересах компании в целом. Поэтому необходимо установить методы контроля и оценки их работы. Причины тому две: во–первых, мы должны уметь оценить, справляется ли руководитель со своими обязанностями; во–вторых, возможность видеть, как оценивается твоя работа, чтобы правильно расставить приоритеты. А когда критерии, по которым тебя оценивают, не ясны, то непонятно, на что направить свои усилия, какими бы широкими полномочиями при этом тебя ни наделили. На рис. 7.3 изложены посылки, лежащие за логическими стрелками–связками ABD.
Относительно нижней части диаграммы имеются свои установки. Мы видим, что подчеркнута необходимость синхронизации работы отделов. Интересующие нас исходные предположения скрываются за стрелкой CD'.
Почему считается, что идея выделения центров прибыльности (самостоятельных подразделений) противоречит стремлению к согласованности работы между частями компании? Да потому, что работа каждого подразделения оценивается в отрыве от других и каждый начальник заботится лишь о результатах вверенного ему участка. Отсюда и истинная причина проблем на рис. 7.1.
С исходным предположением по логической стрелке BD диаграммы разрешения конфликтов, которое также изображено и на рис. 7.3, очень даже можно поспорить: «Прибыль и убытки — понятные для всех критерии оценки успешности работы». Чтобы оценить прибыль, реально получаемую подразделением, нужно всего лишь поставить это подразделение в условия, когда ему как самостоятельной организации приходится искать клиентов, согласных платить за готовую продукцию. Но является ли этот критерий правильным для оценки подразделения как части единого целого организма? Можно ли уравнять продажу продукта внешнему заказчику с поставкой для заказчика внутреннего? В условиях рынка цены устанавливаются в ходе торгов между продавцами и покупателями. Внутри организации эти подходы, как правило, неприменимы, если только подразделения в составе компании не обладают полной свободой выбирать заказчика и назначать цены по своему усмотрению, не делая скидок на то, что заказчиком выступает другое подразделение той же организации. Можно устанавливать цены по формуле «себестоимость продукта плюс норма прибыли». Но мы уже говорили в главе 1, что, по ТОС, неверно использовать классическое понятие себестоимости продукции.
Итак, чтобы мотивировать менеджеров действовать в интересах организации в целом, нужно ввести прозрачную систему оценки. Если брать показатели прибыли и убытков по каждому подразделению, то необходимо установить для начала справедливые расценки по каждому виду продукции для взаиморасчетов между подразделениями.
ВОЗМОЖНО ЛИ СОЗДАТЬ СПРАВЕДЛИВУЮ СИСТЕМУ ВЗАИМОРАСЧЕТОВ?
Ловушка кроется в слове «справедливая». Справедливая для кого? В первую очередь приходит в голову такое объяснение: справедливая цена — это цена, по которой можно было бы купить ту же продукцию и у других производителей. Но как верно заметил Альфред, глава завода по производству плееров, не факт, что даже за ту же цену товар будет соответствовать всем требованиям по количеству, качеству и срокам доставки. Предположим, что по всем статьям цена на плееры между подразделениями установлена справедливая, но завод все равно терпит убытки. Означает ли это, что его необходимо закрыть?
Что мы теряем, приобретая комплектующие других производителей? В первую очередь, возможность контролировать ситуацию. Если вдруг нам что–то срочно понадобится, то мы будем полностью зависеть от настроения поставщика, причем, скорее всего, за такой заказ придется заплатить больше обычного. А что, если наш поставщик найдет себе более выгодного клиента и станет работать с нами «по остаточному принципу»? Быстро ли нам удастся найти равноценную замену?
Теперь о разработках новой модели аудиосистемы. Полагаю, если бы речь шла о четырех полностью независимых организациях, то роль координатора процесса, разработчика требований и Дизайна взяла бы на себя маркетинговая компания. Очень редко между независимыми организациями наблюдаются случаи полной согласованности в сфере новых разработок.
Существует дополнительная угроза потерять гибкость при рассмотрении новых сделок. Предположим, что на продукцию при передаче другому подразделению будут установлены справедливые, устраивающие цены. И допустим, маркетологи нашли способ продвижения систем в определенном сегменте рынка, но по цене, на 20% ниже обычной. Согласятся ли все подразделения снизить стоимость своей продукции? И если согласятся, не станет ли отдел маркетинга злоупотреблять данными возможностями, провоцируя таким образом резкое снижение цен при взаиморасчетах между подразделениями? Ведь при таком подходе производственные подразделения останутся в убытке, в то время как отдел маркетинга станет демонстрировать устойчивую прибыль. Если же в каком–то случае подразделения откажутся снижать цены, то маркетологи сочтут, что сами окажутся в минусе, и вообще откажется от сделки. Выгодна ли такая сделка с заниженной нормой прибыльности для компании в целом? Иногда бывает и так, что выгодна, например, если наблюдается общее снижение уровня продаж и имеются простаивающие мощности. Все зависит от конкретной ситуации.
Подумаем, как же установить правильную справедливую цену на продукцию при передаче ее в другие подразделения той же компании. В условиях рынка цены определяются путем переговоров. И продуктом в данном случае выступают не только сами по себе плееры или передатчики, но и гарантии со стороны производителя по количеству, качеству и срокам поставки, т.е. некий кредит доверия между продавцом и покупателем. Оптовый покупатель без проведения переговоров не может прикинуть, на каких условиях можно было бы заключить соглашение с тем или иным поставщиком. Но любые переговоры имеют смысл только тогда, когда вы хотя бы время от времени имеете дело с компаниями извне и можете сравнивать.
Допустим, подразделения вольны сотрудничать, с кем им угодно. Тогда завод по производству динамиков спокойно мог бы закупать плееры и приемники других поставщиков и затем их продавать. Но для этого потребуется больше ресурсов. При таком развитии событий Sound–Soul действительно выглядит уже как четыре полностью независимые компании. Неужели более выгодно владеть четырьмя отдельными фирмами, которые самостоятельно производят и продают простенькое оборудование, чем руководить отделениями в составе единой компании? Уверен, что положительный синергетический эффект от объединения производств под одним крылом даст для развития очень много, при условии, конечно, что подразделения не помешают развитию. Эта мысль соответствует второму основополагающему принципу ТОС, описанному в главе 1.
В нашем конкретном случае налицо необходимость сотрудничества между четырьмя подразделениями, особенно если действительно негде больше сбывать дешевые плееры и приемники. Следует учитывать также, что спрос на большие динамики продержится недолго. Примером такого сотрудничества может стать совместная работа над новыми моделями аудиосистем.
Мы вновь вернулись к нашему серьезному конфликту. Что может заставить менеджеров думать об интересах организации в целом? Как их мотивировать на это, не оценивая все в деньгах? Или как заставить подразделения сотрудничать, не отказываясь при этом от критерия прибыльности при оценке их работы?
Вспомним, на чем основывается логика, стоящая за стрелкой CD' на рис. 7.2. В первую очередь, на убеждении, что при выделении экономически самостоятельных центров прибыльности менеджеры будут думать лишь о прибылях собственного подразделения. Это в свою очередь обусловлено использованием взаиморасчетов при передаче изделий от подразделения к подразделению: каждый раз, когда цродукт переходит на следующий этап (например, сборка, продажа), подразделение, откуда он уходит, получает за него некую сумму — не больше и не меньше. Если ты гарантированно получишь раз и навсегда установленное количество денег при передаче продукта внутри организации и при этом со сроками можно не спешить, то получается ситуация, когда внутренний заказчик оказывается далеко не на первом месте в списке приоритетов по сравнению с заказчиками внешними. Именно это произошло при запуске в производство нового типа динамиков. Возможно, с точки зрения интересов всей организации подобный ход не самый лучший. С точки зрения самого завода, данный продукт для него на текущий момент самый выгодный. Ситуацию может несколько ухудшить ограниченная пропускная способность этапа тестирования, но мы не располагаем никакими численными данными на этот счет. Да и Роман, директор завода, никогда не слышал о понятии «производительность по денежному потоку» и его связи с ограничением системы. И отношение к новой продукции как к приоритетному направлению оправданно с точки зрения производства динамиков, но неправильно с точки зрения компании в целом.
