Ясид отправился в путь на верблюде и через неделю вернулся с грузом фиников, которые казались ему прекрасными. Однако советники шейха отведали их и сочли привезенные плоды недостойными королевского стола. Они сказали Гаруну, что Ясида нужно прогнать. Выслушав их совет, Гарун отрицательно покачал головой. «Вы не понимаете Ясида,— возразил он своим приближенным.— Всю свою жизнь он прожил в бедности, поэтому он не в состоянии отличить плохие финики от хороших. Он уверен, что привез отборные плоды, потому что еще не вполне привык к своему новому положению. Мы должны проявить снисходительность к Ясиду».
И шейх Гарун отдал советникам следующее распоряжение: «Каждый день вы будете приносить Ясиду финики на обед. Сначала — плохие, затем хорошие, лучшие и, наконец, самые лучшие. Так он увидит различие, и тогда, уверяю вас, Ясид будет прекрасно справляться со своими обязанностями».
Шейх не ошибся. Ясид искренне желал разобраться во всем и очень скоро стал настоящим профессионалом. Теперь он выбирал только самые лучшие финики и для шейха, и для себя самого. Эта история говорит нам о том, что эффективное руководство начинается с уважения к подчиненному, с понимания того, как он видит мир.
Если человек не воспринимает что-либо сразу (к примеру, замечает только три буквы «в» из шести), значит ли это, что он глуп? Гарун думал о потенциале своего поставщика, который нужно развивать и воспитывать, а советники Гаруна сосредоточились на качестве плодов и на том, что финики Ясида не соответствовали их требованиям. Помимо всего прочего эта история показывает нам, что качество тоже может быть относительным.
Итак, что же такое высшее качество? Неужели оно так же субъективно, как красота? Чем сильнее характер, вера, любовь и гордость творца, тем лучше его творение.
Развитие характера повышает качество личности, то есть субъективное качество. Чтобы повысить качество в объективном плане, нужно развивать профессионализм, ответственность и сознательность труда в рамках общей (корпоративной) миссии. Почему? Потому что мы не изменим результатов своей работы в лучшую сторону, если не узнаем, на что способны. Подлинный лидер видит в подчиненном качества, которые можно развить, и не считает, что первоначальная неудача — непременный знак долговременной неэффективности.
Лидерские качества помогают нам направить свой потенциал на эффективное обучение, познание и как следствие финансовое благосостояние. Если мы поверим в своих подчиненных, мы повысим их самооценку и дадим толчок к профессиональному росту сотрудников. Механизм прост: человек, на которого возлагаются большие надежды, чувствует это и старается оправдать ожидания. К со-жалению, очень многие люди недооценивают свои силы и тем самым пренебрегают собственными природными ресурсами. Интересный факт: когда британских иммигрантов спрашивают, почему их дети добились успеха, эти люди отвечают: «Потому что они много работали». И напротив, коренные британцы склонны объяснять успех своих детей талантом или удачей. Если ребенок верит в свою способность оправдывать ожидания, он сохранит ее и во взрослой жизни.
Если вы хотите стать подлинным лидером для своих детей — вне зависимости от того, сколько им лет,— приучите их к мысли о том, что любое достижение требует прежде всего труда и только затем — дарований. Но как привить им эту мысль? Поддержкой и помощью, словом и личным примером.
Естественный способ
Самый естественный способ воздействия — это живой пример. Процесс развития в природе предполагает четыре этапа: посев — весной, рост — летом, жатва — осенью и хранение — зимой. Эта модель применима и в бизнесе: сначала— «посев», затем — «рост», «жатва» и «хранение», или закрепление. Руководители должны воспользоваться схемой, которую предлагает природа,— в противном случае спад неизбежен.
Чтобы стать лидером , нужно следовать примеру природы . Мы становимся лидерами в результате естественного процесса развития , а не за счет изучения новейших методик.
Этот способ, описанный в трудах восточных философов, представляет собой общий принцип руководства. Мы становимся лидерами в результате естественного процесса развития, а не за счет изучения новейших методик. Тот, кто способен взрастить то, что дала природа, и воодушевить других людей своим примером, становится подлинным лидером. Если сорняки заглушают растение, оно погибает; если человеку не хватает воздуха, он заболевает; если задыхается целая организация, возникают сотни проблем, которые несут в себе опасность и неизбежно приводят к хаосу.
Если организация задыхается, это означает, что благосклонность руководства не распространяется на рядовых сотрудников, а пожелания последних не доходят до руководства.
• Подлинный лидер ответственно относится к своим обязанностям, но подчас не стремится руко-
водить: он идет навстречу пожеланиям подчиненных.
• Подлинный лидер занимает руководящую должность, но не стремится к власти. Как следствие он не подавляет своих подчиненных и способствует созданию спокойной атмосферы в коллективе.
• Подлинный лидер становится лидером не ради денег или славы, но, несмотря на это, получает и то и другое в изобилии.
• Подлинный лидер не считает себя особенным, потому что знает: нет человека, который был бы лучше остальных.
• Подлинный лидер концентрируется на универсальных принципах, а не на собственном эго, и добивается эффективности за счет минимальных усилий.
• Подлинный лидер избегает эгоцентризма. Он остается собой и не старается произвести впечатление.
• Подлинный лидер никогда не бывает тираном. Он не нападает и не защищается и всегда старается взглянуть на ситуацию с двух сторон (мы не увидим четкой картины того, что происходит за окном, если оно вымыто только с одной стороны).
• Подлинный лидер уделяет равное внимание всем спорам и разногласиям и учитывает предрассудки, свойственные сторонам.
• Подлинный лидер смотрит на то, что действительно происходит, а не на то, что могло бы произойти, но не произошло. Он трезво оценивает ситуацию и, делая меньше, способен достичь большего.
• Подлинный лидер не притворяется, что знает,— он честно признается в своем незнании.
• Подлинный лидер понимает, что вознаграждение за труд представляет собой естественное следствие труда.
Амбиции и честолюбие
Единственный способ добиться расположения и уважения людей — это заслужить его. В конечном счете люди видят наше истинное лицо и судят о нас по тому, кто мы есть на самом деле, а не по тому, кем хотим казаться.
Атмосфера взаимного доверия не создается за один день. Этот процесс требует времени и труда. Искренность — не водопроводная вода, которую можно «включать» или «выключать». Если подчиненные замечают, что руководитель старается произвести на них благоприятное впечатление, казаться милым и любезным, они понимают, что это неспроста, и задумываются о его мотивах.
В долговременном плане истинные мотивы человека обязательно обнаружатся, и никакие методики , даже самые совершенные, не скроют их .
Правильные мотивы гораздо более важны, чем правильные действия. Если руководитель искренен со своими подчиненными, ему не приходится трубить об этом — его искренность проявляется в поступках и вскоре становится очевидной для всех. Большинство людей хотят от своих руководителей одного и того же. Мы все хотим, чтобы те, кто стоит над нами, были честными, правдивыми и искренними, чтобы они заботились о наших интересах и мы могли им доверять.
Честолюбие необходимо каждому из нас: оно помогает нам выжить, но стремление к успеху — это одно; а личные амбиции, которые не дают нам успокоиться, становятся причиной стрессов, фрустрации и волнений,— это другое.
Здоровое честолюбие (стремление к успеху компании или рабочей группы) - это лучший способ для лидера проявить свои таланты, добиться поощрения или дальнейшего продвижения по службе. Подчеркнем: здоровое честолюбие, а не личные амбиции со всеми сопровождающими их явлениями, а именно завистью, интригами и враждой.
Лояльность
Лояльность подчиненных — это самая большая радость для руководителя. Соответственно нелояльность — самая большая боль. Кто знает? Может быть, Цезарь сильнее страдал от предательства Брута, чем от удара его кинжала? Единственный способ завоевать преданность человека — это заслужить ее и проявлять лояльность к другим людям. Только тот, кто уважает чужую точку зрения, принимает во внимание чужие проблемы, чаяния
и стремления, способен завоевать лояльность коллег, подчиненных и друзей.
Если вы оказали человеку услугу на определенных условиях , не ждите от него лояльности .
