Это позволит хотя бы частично сделать наблюдателей участниками ролевой игры. Так, например, они могут обсудить свое видение того, какой результат был достигнут, какие действия протагониста были эффективны, что можно сделать лучше. Только потом исполнитель роли антагониста «раскрывает карты»: говорит о том, какую роль играл, что чувствовал, как на нем отражались действия протагониста. Тем самым наблюдатели тоже раскрывают свои представления, высказывают предположения, и теперь можно проверить, насколько они были правы.
Тренеру рекомендуется высказывать свое мнение только после того, как обсуждение практически закончилось и все участники озвучили свои мысли. Это дает возможность учесть высказанные мнения, сделать обобщение, прокомментировать наиболее важные для участников моменты.
4.3. Управляемые дискуссии
Без управляемой дискуссии практически невозможно провести ни один тренинг, поскольку в любом случае он должен включать обсуждение участниками какой-либо темы.
В этом разделе мы разберем два вопроса.
Во-первых, каким образом на тренинге может быть организовано обсуждение между участниками. Тренер способен использовать разные форматы обсуждения в зависимости от своих задач и ситуации группы. Удачный выбор формата позволяет разнообразить методы, используемые на тренинге, добавить динамизма, повысить активность и степень включенности участников в процесс и даже эффективнее организовать обсуждение.
Во-вторых, как тренер должен управлять обсуждением. Независимо от того, какой формат выберет тренер, он должен владеть техниками управления групповой дискуссией и принятия решений в группе (техниками фасилитации).
4.3.1. Форматы организации обсуждения на бизнес-тренинге
Итак, рассмотрим некоторые из форматов построения обсуждения на тренинге.
Вопросы-ответы
Тренер отвечает на вопросы аудитории
Общая дискуссия
Выстраивается обсуждение, в котором принимает участие вся группа.
Такой формат построения дискуссии – один из наименее затратных по времени. Его минус в том, что тренеру бывает сложно вовлечь всех участников в обсуждение. Поэтому, если в обсуждении участвуют только несколько наиболее активных участников, возможно, стоит использовать другие техники, описанные ниже
Работа в малых группах
Участники обсуждают вопрос или выполняют задание в малых группах, затем группы делают сообщения и организуется общая дискуссия, тренер обобщает ее итоги.
Очень часто организация обсуждения в малых группах продуктивнее общей дискуссии, поскольку позволяет шире вовлечь участников и создать больше возможностей высказаться для каждого.
При организации работы в малых группах тренеру следует учесть ряд особенностей и подводных камней применения этой техники дискуссии.
Во-первых, нужно выбрать оптимальный способ формирования малых групп. Существует много способов деления участников на группы: случайным образом (расчет на «первый-второй-третий-…»), по итогам упражнения-энергизатора, по определенному критерию.
Во-вторых, тренеру важно не терять контроль над обсуждением в малых группах. Ошибочно думать, что, если группы начали работу, тренер может спокойно пить кофе и заниматься своими делами. Ему необходимо контролировать процесс, периодически обходя все группы. Это позволит избежать ряда проблем: не до конца поняли задание, возник конфликт или неконструктивное обсуждение, с которыми сами участники справиться не могут, и т. д.
В-третьих, тренеру важно управлять временем работы малых групп. На само задание изначально рекомендуется давать меньше времени, чем необходимо, поскольку всегда легче добавить время, чем получить ситуацию, когда половина групп справилась и ждет, а вторая – увлеченно работает. В процессе тренер может помогать одним группам и задавать дополнительные вопросы другим. Тогда группы более-менее одновременно завершают свою работу.
Наконец, в-четвертых, если все-таки группы выходят на обсуждение с разной степенью готовности и есть те, которые не успели закончить, тренеру важно организовать общее обсуждение так, чтобы первыми выступали именно неподготовленные. Это помогает избежать ситуации, когда участники будут продолжать готовить свое выступление во время обсуждения докладов других групп, отвлекаясь сами и отвлекая других
Мозговой штурм
Тренер задает тему/проблему/вопрос, и все участники в свободной форме высказывают свои идеи. Тренер следит, чтобы по возможности все говорили по очереди. Все идеи фиксируются на флипчарте. Критика до момента окончания сбора идей запрещена, тренер старается создать благоприятную атмосферу, чтобы участники высказали как можно больше предложений.
Оптимальный размер группы – 7–25 участников. Наиболее эффективен в условиях работы в группе без видимой иерархии участников, позитивной атмосферы и открытого взаимодействия.
График отражает динамику высказывания идей участниками мозгового штурма.
Опыт показывает, что чаще всего есть две волны, а между ними наблюдается пауза, когда у самих участников и ведущего может возникнуть ощущение, что идей больше нет и необходимо закончить. Тем не менее целесообразно не прекращать мозговой штурм, выдержать паузу, призвать участников подумать и высказать другие идеи. Закончить можно, когда даже после паузы в 1–2 минуты идей больше не возникает.
Рекомендации для тренера:
• записываются все идеи, даже очень спорные;
• важны позитивный настрой ведущего, блокирование критики и предварительной оценки идей (даже на уровне невербальных реакций, таких как ироничные улыбки);
• не стоит записывать, кто автор идей;
• последние предложения обычно оказываются лучше первых, важно продолжать мозговой штурм достаточное время (см. график выше)
Письменный вариант мозгового штурма
Участники письменно высказываются по поставленному вопросу/проблеме, затем все предложения собираются тренером. Во время перерыва (обычно на кофе-брейк) тренер записывает все идеи/предложения на флипчарте и затем организует общее обсуждение.
В отличие от классического мозгового штурма этот вариант позволяет получить материал для обсуждения с соблюдением анонимности авторов.
Условия использования (в отличие от обычного мозгового штурма):
• в группах с иерархическим строением и асимметричными позициями;
• для поиска решений более сложных задач (например, требующих экспертного подхода, технических проблем и т. д.);
