масштаб. Когда не налажено управление, тактические вопросы либо остаются без должного внимания, либо решаются неудовлетворительно. Администрация приобретает активы, исходя преимущественно из субъективных оценок, тогда как следовало бы руководствоваться прежде всего концепцией изменений. Не производится анализ последовательности отдельных этапов работы (например, проводить реструктуризацию в этом году или подождать, пока не будет реализована программа совершенствования качества).
Благодаря тому что в XX веке все внимание было обращено на решение задач управления, в большинстве организаций, за исключением небольших недавно созданных фирм, продолжает господствовать менеджерский способ мышления. Малые предприятия могут обойтись без детального планирования или жесткой системы контроля. Если учредитель компании обладает даром предвидения и способен нетривиально мыслить, то не исключено, что он не доверяет управленческой иерархии, что не так уж редко встречается. Поэтому такой руководитель может противодействовать стремлению решать дела административными методами, которые грозили бы осложнить эту (шестую) стадию изменений.
В более крупных и давно существующих компаниях недостаточная эффективность управления бывает связана или с новым сильным руководителем, который не считается с мнением собственных менеджеров, или с тем, что этих менеджеров мало волнуют задачи преобразования фирмы.
К первой группе относился рассмотренный в начале главы харизматичный руководитель подразделения, история которого закончилась увольнением. В глубине души он мало ценил людей, обеспечивавших работу существующей системы. Разумеется, он никогда не высказал бы это вслух, хотя нечто похожее сквозило в интонациях. Поэтому, когда кто-то советовал ему обратить внимание на текущие дела, он часто пропускал эти слова мимо ушей.
Безразличное отношение к переменам со стороны менеджеров крупных организаций часто проявляется, когда не было уделено достаточно внимания первым этапам реформ. Если сотрудники не осознают необходимости изменений, топ-менеджеры слабо представлены в команде реформаторов, люди не знают о том, куда руководители хотят повести фирму, и мало внимания уделяется тому, чтобы предоставить самостоятельность работникам для участия в перестройке, – тогда сотрудники лишены возможности участвовать в преобразованиях. Наибольший ущерб такая компания несет от неучастия в преобразованиях тех менеджеров, которые могли бы принести пользу, заботясь о скорых результатах.
Дополнительное давление иногда бывает полезным
Задача получения скорых результатов при глобальных преобразованиях существенно увеличивает нагрузку на работников. Иногда приводят доводы, что излишнее давление на сотрудников неуместно. «С нас достаточно основных обязанностей, – заявляют они, – без дополнительной ноши. Дайте нам хоть небольшую передышку». В такой позиции есть своя правда. Но я гораздо чаще сталкивался с ситуацией, когда непродолжительный нажим на работников позволял поддерживать на должном уровне их готовность действовать. Вот уже год или два в компании идут кардинальные изменения. Люди погружены в них с головой, и конца этой работе пока не видно. Естественно, что темп работы замедляется. В голову закрадываются мысли: «Мы закончим не раньше чем через четыре года, – никто и не заметит, если растянуть этот срок еще на квартал». Но как только степень готовности действовать уменьшается, намного труднее становится вся работа. Если прежде простейшие задачи выполнялись за месяц, то теперь на это требуется чуть не втрое больше времени.
Конечно, нажим не всегда стимулирует готовность к действию. Дополнительная нагрузка в виде задания быстро получить результаты может привести только к стрессу и нервному истощению сотрудников. Из опыта успешно завершившихся преобразований видно, что нажим способен повысить боеготовность, только когда менеджеры неустанно разъясняют смысл и назначение концепции и стратегии перемен. «Сейчас мы предпринимаем такие-то усилия; их необходимость диктуется тем-то. Не добившись скорых результатов, мы рискуем потерять все. Тогда все то, что мы собираемся дать нашим клиентам, акционерам, сотрудникам и местным жителям, ставится под вопрос. Поэтому нам просто необходимо срочно получить результаты». Подобное обращение разъясняет причины трудностей и стимулирует людей к действиям. Работников, успевших устать за время, истекшее от начала преобразований (обычно за один – три года), бывает полезно побуждать к активным действиям.
Скорые результаты – это не хитрые уловки
Всякое управление предполагает умение в некоторой степени манипулировать, хитрить и извлекать из этого выгоду. Для быстрого улучшения производственных показателей иногда приходится прибегать к разного рода уловкам. Но я знаю несколько примеров того, как манипулирование приобретает новый облик, открывает новые возможности, использовать которые можно как во зло, так и на благо людям.
Приведу один пример. В компании осуществляется программа кардинальных изменений. Для сохранения импульса реформ Фил вынужден стать виртуозным бухгалтером. По одной статье он проводит амортизацию, по другой что-то списывает, сажает одну из групп на голодную финансовую диету и реализует часть активов. В итоге фирма имеет чистый доход, который медленно, но постоянно растет от квартала к кварталу. Всякий раз, когда его программу изменений критикуют, он напоминает своим оппонентам о полученном доходе. Точно так же когда-то бесстрашные охотники на вампиров защищались распятием. И такая стратегия срабатывает, по крайней мере на первых порах.
Бухгалтерские ухищрения могут помочь в отдельных трудных ситуациях. Правда, это сопряжено с порядочным риском. Прежде всего, этот способ может увлечь – начать игру легко, а остановиться трудно. Трюки ради тактических выгод могут создать трудности в будущем. Для того чтобы махинации не выплыли на поверхность, придется прибегать к новым. Далее, подобные уловки могут укрепить скептическое отношение и противодействие со стороны старших менеджеров, которые достаточно опытны, чтобы понимать истинное положение дел. Обладающие властью скептики могут причинить серьезный вред реформам. Наконец, те, кто считают эти трюки недостойным занятием, просто не захотят в них участвовать.
Риск разоблачения можно несколько уменьшить, если вынести вопрос о допустимости таких сомнительных методов на обсуждение всех, кто отвечает за преобразования. Но даже если они дадут добро, результаты, существующие только на бумаге, вряд ли создадут надежную базу для развертывания изменений на стадиях 7 и 8. Скорые успехи помогут преобразованиям, лишь если они реальны. А трюки – те же колечки дыма, тающие без следа.
Роль менеджмента
Систематическая постановка целей и выделение средств под них, разработка планов для осуществления этих целей, организация их выполнения и, наконец, контроль их реализации – вот суть менеджмента. Памятуя об этом, нетрудно увидеть, что из необходимости быстро получить результаты следует важный вывод: для преобразования организаций нужны не только лидеры, но и хорошие управленцы. Между этими двумя видами деятельности необходим определенный баланс (рис. 8.2).
Из той решающей роли, какую в любом процессе фундаментальных изменений играют руководители-лидеры, мы иногда склонны делать вывод, что для успеха преобразования лидерство – это все. Нельзя спорить с тем, что без сильного и квалифицированного коллектива реформаторов все этапы процесса изменений будут осуществляться с серьезными осложнениями. Здесь потребуются и структурные реформы, и меры по повышению прибыльности,
